息的游客，为房地产品牌的推广与传播，建立了一条更本色的传播渠道。房地产业和旅游业如此的强强联合和互动发展，理所当然地打造了华侨城“旅游地产”的金字招牌。
其次，华侨城的“旅游地产”是一种以旅游业为先导、以景观和文化为积淀、旅游业和房地产业互动发展的商业模式，是企业核心竞争力的重要组成部分。在规划指引下，对旅游、居住、商业及商务等多个功能组团进行了分期、并行和滚动开发。这种建设思路一方面是从产品创新、市场培育、资金运作等角度出发而必须的控制开发节奏；另一方面，还为城区的后续建设保留有日益紧缺的土地资源。这为华侨城不断创新开发建设理念提供了探索的空间，从而使其能够在房地产市场上形成良好口碑，并且一直保持行业的先导地位。
华侨城依托于城区形成的知名品牌吸引了许多内地城市政府的关注，并以一系列优惠政策引凤入巢——屡获邀请参与内地的项目开发。从2000年开始，华侨城集团开始了走出城区、拓展外地市场的战略。目前，三洲田、三峡库区、北京、上海和西安等地的项目都在顺利推进，其中，三峡库区项目已经实现赢利。这显示出在集团的外拓战略中，企业的核心竞争力是最为市场和政府所看重的。 3.2 为城区带来了持续的发展、聚集和增长
“旅游地产”的建设和经营思路确定后，华侨城区在产业模式、类型和档次的选择上有了更明确的方向：以旅游和居住两大核心功能为依托，进一步强化商业、商务功能。这种多元化功能的聚集带来了人流的聚集和交通量的增长，为城区带来了持续的发展和活力。
首先，城区综合环境品质的不断提升吸引了更多的人安家于华侨城，包括本地居民、外来人口以及外籍友人。其次，沃尔玛超市、星级酒店群、特色餐饮和店铺等多层次商业、商务设施相结合，让城区担负起了深圳总规定位中所提出的“商业次中心”的作用。这些建设和改善措施还促进了城区乃至周边地区的土地增值，在房地产开发中产生了强烈的外部“溢出”效应。
其次，随着城市的发展，华侨城由远离城市中心的独立组团发展到城市的次中心，华侨城区交通区位条件得到了持续的改善。城区功能的多样化，使城区已经成为一个包括旅游、参观、商务办公、购物等多种出行目的的重要交通吸引点，城区的交通量在不断增长。另外，城区内居住人口、就业人口和流动人口规模的快速增长，使华侨城区成为重要的交通发生地和目的地。这对于城区的自由式布局的路网是一个考验，对于城区的宁静、秩序和空气清新都带来了一定的负面影响。 3.3 成为深圳的一张“名片”
作为深圳的一张“名片”，华侨城区一方面是因其旅游资源吸引了如云的游客，另一方面是因其产业选择及转型、环境景观建设及综合管理，都是深圳改革开放后的发展历程、建设成就、城市面貌和景观的一个缩影。
4、旅游地产模式面临的挑战
4.1 土地公开交易制度的建立——低成本获取大规模土地的方式要止步？
从2002年至今，为形成土地公开交易的政策环境和制度体系，国家
出台的多项调控政策接踵而至。其中，关于规范土地出让方式、建立土地公开交易制度的文件对房地产业的发展形成了强烈的冲击。各地方政府也结合实际情况，针对国家及有关部门的文件制定了地方性土地政策 。
虽然深圳早在2002年国土资源部出台《招标、拍卖、挂牌出让国有土地使用权规定》之前已经建立了以招标、拍卖为主要形式的土地公开交易制度，但是华侨城集团很少参与土地公开交易的竞争。1999年华侨城集团将建设管理权限移交政府时，通过协议方式为城区的部分建筑面积补交了17.7亿地价。随后，华侨城集团于2004年先后在北京和上海获得了大片开发建设用地，也是借助“旅游地产”的开发理念和华侨城区的品牌效应，通过协议方式以零地价获取土地的。面对政府的土地管理新政策，华侨城集团在进军外地市场的过程中遭遇了政策障碍——如果经营性土地按照相关规定必须通过招标、拍卖方式获得，将使得以低成本获得土地的可能性大大降低。这对于以房地产业为主要利润来源的华侨城集团而言，将面临更严峻的考验——不仅使得成片开发、多种产业互动的建设模式缺乏必需的土地资源供给，也使得已经形成的集策划、规划、建设、管理于一体的运作方式难以实现。 4.2企业与城区联动发展的模式能复制吗？
总结华侨城十多年来的发展，有一个不容忽略的关键因素和优势所在，即二十多年来企业与城区的完善结合、互动共进。集团是城区的建设者和管理者，因其先进的规划理念、高标准的建设和持续的投资，使城区拥有了高品质的环境景观和浓郁的文化氛围，成为集团“旅游地产”
模式的最初试验田和受益者。与此同时，城区为集团的外拓战略赢得地方政府对集团的青睐和信任，提供了最有力的支持。集团和城区之间相互依存，相互需要，共同发展。
但是在集团外拓发展的其他“旅游地产”项目中，企业在建设中是否一如其它企业那样仅仅扮演一个开发商的角色，在完成建设后即退出那片空间，留下一个产品而已？若如此，那么华侨城的“旅游地产”模式会否在异地具有旺盛的生命力？不可否认，华侨城集团与城区在发展过程中这种紧密的关系是有其当时特殊的政策背景的。那就是华侨城集团曾经对城区拥有“准政府”一样的全方位管理权和决策权，在城区开发中采取了统筹规划、整体开发、强势管理为主要特点的建设思路，并且让集团在城区投入了巨大的建设成本以及持续性的维护成本。集团在城区的建设中，没有采取一个短期内利益最大化的思路，这从集团投入巨资建设大量的高端文化艺术设施、开放空间等行为可以得到证实。这些建设行为，能解读出集团背负着“准政府”的公共投资责任，而不是一个追逐容积率和经济利益的企业。当然，在1999年政府收回华侨城集团的规划管理权后，集团仍然在城区范围内行使一定的城市管理职能，如绿化、路灯、道路、公共标识系统等的建设与维护，每年也需要高达千万元的投入。这些都体现出集团对城区建设承担的超出一般开发商的责任。 集团与城区的这种紧密相关、互动共进的联动发展模式是否有政策、经济和社会环境在异地复制，是一个值得思考的问题。那么，在缺少这种集团与城区联动发展模式作为前提的情况下，“旅游地产”在异地的推广中将有什么样的发展前景？
4.3“旅游地产”模式如何保持生命力？
这里所强调的生命力主要来自两个方面，一个是关于旅游的主题和类型，另一个是关于居住社区的活力。华侨城“旅游地产”的成功，是在上世纪八十年代末期国内旅游业发展初期、业态形式单一的大背景下，以主题公园为突破口的。但是，以华侨城为模板在内地其他城市建造的主题公园，都没有获得如华侨城这般的成功。在如今旅游业发达、旅游题材丰富、可到达目的地更多的情况下，“旅游地产”模式所依赖的先导旅游产业的发展面临着很大的难度。这种难度主要是来自于技术方面——选择什么类型的旅游题材？在三洲田的东部华侨城项目中，集团提出了未来的旅游以生态游为主流的观点和思路。这说明“旅游地产”模式中的旅游题材需要因地制宜和不断创新。在同一品牌的房地产产品可以异地简单复制的情况下（如万科在国内多个城市建设有产品定位、形式和格调基本一致的四季花城或城市花园等项目），要在“旅游地产”的模式中不断创新，将是一个巨大的挑战。
“旅游地产”模式让华侨城区的居住社区在具有活力的同时，在现实生活中也因为一些实际问题而遭遇置疑。如旅游功能与居住功能在空间组织上的把握——在两者功能结合的同时，最大限度地避免一种功能对另一种功能的负面影响。“旅游地产”模式倡导开放性、公共性的城区建设理念，使得城区要维持过去相对封闭独立、功能单一的格局已经不可能，城区功能趋向多元化、综合化是必然趋势。这必然会造成一些功能和需求之间的冲突，如旅游功能的人流、交通流可能会对居住或城区的总体交通情况带来干扰，并在交通设施的需求上产生冲突，带来噪音、拥挤、