A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。
B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。
C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高 D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。
“海澜之家”自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，明眼人会发现，传统的服装消费通路模式在“海澜之家”发生了根本性颠覆，转化为“牧场—工场—卖场”的新格局，“海澜之家”全部利用自身的资源，没有中间商参与，服装的成本和产品品质得到了有效控制牞还充分利用集团与国际顶级品牌多年合作的成功经验，从版型设计、面料选择、质量管理上都严格执行国际服装行业生产标准，“海澜之家”完美实现了“高品质，中价位”的品牌梦想。
六、竞争对手分析：
竞争对手分析的目的是通过了解竞争对手的信息，获知竞争对手的发展策 略以及行动以作出最适当的应对。 6.1．雅戈尔
雅戈尔集团成立1979 年，经过30 年的风雨洗礼，已经基本形成以品牌服 装、地产开发、金融投资为主的多元发展大型民营企业。雅戈尔是国内服装行业的龙头企业，已经基本形成纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架。 6.2．杉杉
杉杉集团从1996 年开始顺应国际服装产业国内服装产业发展趋势，在国内率先实施“多品牌，国际化”战略，经过15 年的发展，目前旗下已经有18 个品牌，14 个品牌公司。在中国国际服装服饰博览会的大舞台上，杉杉集团携旗下22 个品牌，以主题馆和品牌群的方式，整体亮相“杉杉馆”，引起轰动。 6.3．罗蒙
罗蒙集团始创于1984 年，是中国服装界最具规模性、时尚性和竞争力的领
导型企业集团。集团旗下拥有罗蒙、喜丽美狮、步云等服装品牌。其主导产品罗 蒙西服历年来综合市场占有率名列全国前茅。集团现有员工10000 余名，固定资产50 亿元，拥有5000 多台国际先进服装专业生产设备，完成日产西服1 万套，衬衫2 万件，年产西服300 多万套，目前已经累计出口西服1000 万余套。在中国服装业名列第一。集团公司先后被评选为国家级守合同重信用企业、中国民营企业500 强、中国制造企业 500 强。罗蒙品牌获得中国驰名商标、中国名牌产品及国家质量免检产品等荣誉称号。 6.4．“海澜之家” “海澜之家”是江阴海澜之家服饰有限公司于2002 年9 月推出的一种全 新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而 引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式、丰富多样的产品陈列， 迅速赢得了广大消费者的欢迎，“海澜之家”因此被称为“男人的衣柜”。
表6--1“海澜之家”与竞争对手品牌推广方法比较 雅戈尔 杉杉 罗蒙 海澜之家 经营产业 产开发、金融高科技新材料 装、房地产开 投资 品牌服装、地品牌服饰 西服及系列服 男装自选 发、国际贸易、旅游开发 网络推广、广电视、街边广 形象代言 形象代言、电 推广的主要告、发布会 告 视和POP 广 告、参加展会 手段 较模糊 高端品牌 年轻化、时尚省时省力 品牌属性 贴近自然 化、国际化 结论：雅戈尔等品牌在主营业务外，都或多或少的经营了其他业务，而“海澜之家”
仅仅经营男装行业，相对其他竞争对手更专一，在品牌属性上，雅戈尔较模糊； 杉杉强调高端品牌，又关注贴近自然，罗蒙是年轻化、时尚化、国际化，而“海澜之家”是省时省力。 与上述竞争对手相比较，“海澜之家”更专注于自己的产品特征，心理诉求 更稳定、更单纯。
七、海澜之家公司内部的资源和能力
资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源、能力来创造核心竞争力。
7.1无形资源：
7.1.1.人力资源：
员工秉持“不断否定自己，永远追求卓越”的企业精神、对企业忠诚、具有熟练的操作技能和严谨的知识架构。
7.1.2.人脉资源：
①.与政府关系雄厚。集团创始人周建平先生，中共党员、第十届全国人大代表、第十一届全国政协委员，多次受到胡锦涛、吴邦国、温家宝等党和国家领导人的亲切接见，其具有前瞻性，有创新意识，永不安于现状的特点。
②.“诱”人的“移民文化”更能在“裂变”中创建奇功。海澜集团是一个移民文化的企业，来自外省外市的员工要占到70-80%，他们大都是充满激情与活力的年轻人。海澜务实的选人模式、灵活的用人方式、完善的育人机制、良好的工作环境，为每一位加盟海澜的有志人士提供了良好的发展平台。
7.1.3. 无形资产-土地使用权
①购买凯诺科技固定资产及土地使用权
②购买中汇服饰固定资产及无形资产。截至2011 年12 月31 日，公司无形资产的账面价值135,567,305.87元。
7.1.4.技术资源：
商标、软件、DORADO 展现中间件软件、数据库系统Oracle-Lic、extra软件产品、客户端软件等。
7.2有形资源：
7.2.1.实物资源：
①.海澜之家在毛纺及服装面料方面在国内具有领先地位，且在业内具有一定的影响力。
②.强有力的集团总公司作为后盾。海澜集团以服装为龙头、精纺为基础，产业涵盖体育、地产、酒店、旅游、金融投资、IT等10多个行业。
7.2.2.财务资源：
①.报告期内，除苏州虹莹外，公司与关联方之间不存在债权债务余额。 ②.报告期内，公司的资产状况与当前公司的经营模式和所处的成长阶段相适应。③.房屋及建筑物设备，机器设备。截至2011 年12 月31 日，公司固定资产 的账面价值810,962,482.13 元，公司固定资产无抵押、担保情况。
八、海澜之家SOWT分析：
优势（S）： 1.拥有熟练的技术员工。且拥有一批高技艺、高效率、高智慧的人才。他们年轻、敬业、有干劲。 2.领导者有魄力，与政府关系雄厚。 3.所经营商品的知名度、竞争力和市场占有率相比国内同类服装企业较高； 4.资本支持充足，每年广告支出较高。产品主要采取的是高档中价法。 5.物流货物运输环节，公司以海澜服装工业城为统一货物调配中心 ，实现了公司与各个加盟店的直线管理。 6. 海澜之家在毛纺及服装面料方面在国内具有领先地位，且其一直专注于自己的产品特征，心理诉求更稳定、更单纯。 7.网络营销管理、供应链管理、品牌管理能力突出。营销网络已经实现全国布局。 劣势（W）： 1.较国内国外的西服类的品牌，品牌影响力不够。产品档次较低；产品设计水平较低。终端的数量、质量与国内领先同行尚存在一定差距 。 3.存货量庞大（占资产总额比重为56.94%）且一直在快速增长，这也是海澜之家上会未通过的重要原因。 4. 如果管理水平的提升跟不上门店数量的增加，品牌形象与经营业绩均会受损。 5. 信息系统的建设与国际先进水平尚存在一定差距 。 内部因素 外部因素 机会（O）： 1.对私募股权来说，投资服装类企业似乎成了一种风潮。 2.服装服饰是一大消费环节，有巨大的市场空间。 3. 中国市场将进入精品消费时代，服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求，将向更高的心理需求、自我满足。 SO策略： 1.对员工进行培训，学习国外先进的技术，保持技术优势。招聘有多年服装行业经验的人才。 2. 时刻关注国内和国际服装潮流，加强在服装产品的设计研发。提高顾客的品牌忠诚度。 3. 打造有深度和广度的分销渠道。 4. 对门店的地理位置要有高WO策略： 1. 引进先进的生产设备和生产线。 2.唤起员工质量意识，严守质量，在中国市场站稳脚跟。 3. 通过加强采购环节产品质量检测、与供应商签订“附滞销产品可退货条款”的采购合同来督促供应商不断改善产品美誉度，争取投资者的投资 4. 广告宣传、聘请知名影星代言产品，加大品牌的宣传力的要求。以其合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人。 5. 精确地设计货物运输路线，做到单线货物运输的合理利用，即节省了货物运输成本，又做到了对门店货品调换、补货的迅速反应。 度。 5.提高存货周转率，降低库存。 6. 通过加盟店所有权与经营权分离，实现了门店统一形象和快速扩张。 威胁（T）： ST策略： 1. 公司门店数量增多是直接1.做好公关营销，与政府建立导致存货规模增加的根源。 密切联系，争取国家对民族品2.国外其他公司即将进入中牌的支持。 国市场。 2.打造中国品牌，建立起自己3. 受单个加盟商资金实力的竞争优势。 的约束，缺乏在一二线城市3.同加盟商打好关系，寻求资核心商圈布局的能力，影响金雄厚、管理能力、营销能力了其销售规模和品牌美誉度 强的加盟商。 4.加盟商不承担存货滞销的4.选择较好的门店地段销售风险，又不要求管理的方式产品、降低物流运输成本，提加速了海澜之家门店的扩高网路营销水平，尽量降低库张，但这种管理所有门店的存。 方式也为海澜之家带来了管5.供应商提供高品质产品，公理隐忧。 司保障品牌美誉度并做好商6.库存压力与供应商绑定，品的供应链管理和销售管理，如果由于承担过多导致供应加盟商提供优质的门店资源，商倒戈是非常麻烦的事情。 共同实现“海澜之家”系列品7. 存货贬值或者跌价影响牌服饰的畅销，共同获利，与公司经营业绩的威胁。 公司一起成为利益共同体。 8. 公司门店数量的增多、营6. 产业链各方均承担有限风销网络的扩大、存货规模的险，有效化解了经营风险 增加，都将给公司的供应链管理带来新的挑战。 WT策略： 1.引进国外先进的管理理念，2.提高产品差异化程度，生产符合消费者需求的产品，以降低库存。 3.建立统一的产品意识，只做优质品。设法减小即将进入中国市场的跨国公司的威胁。 4. 产品销售环节，公司通过提供千店一面的购物环境、货品陈列、人员培训等来维护公司店铺品牌形象的统一性。 5. 公司现有的信息系统覆盖所有门店，便于公司迅速分析各个门店产品需求情况。 结论：
结合实际引进国际模式
国际成功的品牌营销模式有很多，但不是每一个都适合中国企业的发展。在 借鉴国际知名品牌的营销模式时，要充分考虑本国的环境、文化，根据企业自身特征创新出适合本国营销环境的模式。“海澜之家”销售的是男装，其实行的模式只符合男性偏重于使用的购物特点，“海澜之家”正是抓住了男人对于衣着选择的基本诉求??格合理、质量有保证、一家品牌有更多产品选择面以省时省力。
优化供应链
传统的服装业供应链很长，经过上游、中游和下游多个环节。上游包括天然 纤维或化纤工业等原料供应商??游包括纺纱、织布、染色后整理??游是