在车间进行跨作业区的每日的业绩对话和问题解决会议机组会议对KPI和问题进行讨论使用问题卡进行问题的深入分析机组/车间每日业绩对话会议制度：?参与人员：事业部领导（选择性），机组作业长，各作业区作业长，事业部科室相关人员（视情况而定），横班长等?主要流程和事项：对以往问题解决执行情况和效果回顾，对当日KPI情况回顾；对于新发生的问题进行讨论和根本原因分析，以及措施和计划制定资料来源：麦肯锡客户案例问题解决的原则和要求：?对每日问题发生和决策进行记录跟踪?使用问题卡对问题进行根本原因分析McKinsey & Company|34 板带厂精益管理推进备忘录
1、2014年4月22日，麦肯锡咨询公司发布了对莱钢运营转型的诊断报告，至此，莱钢“运营转型、精益管理”活动正式启动。
2、4月27日公司下发了“加快推进运营转型，全面实施精益管理”活动方案，我厂依据方案要求，围绕“能效改善、结构改善、质量改善、成本改善、效率提升”等方面组织开展问题查找，按公司节点要求，完成了速赢项目征集、研究、确立和上报工作，共征集各类项目77项，确立上报公司57项。
3、5月份，生产科、技术科、机动科配合公司相关部室，做好了公司速赢项目研究、立项工作。
4、5月21日，制定下发《关于快速改善项目实施情况按月总结上报的通知》，建立了快速改善项目月度跟踪管理报表，加强了速赢项目的推进实施。
5、6月13日，制定了板带厂“运营转型、精益管理”活动实施方案（讨论稿），已发厂领导。
6、6月23日，迎接了公司“运营转型、精益管理”活动调研工作。
7、6月25日，根据精益管理的推进要求，提出了“1+6”精益管理模型，即“一个主体，六个支撑”的精益管理模式。
“一个主体”就是以推行精益生产为主体，按照PDCA循环的科学程序设计，使精益管理的六个分支体系，彼此协同，互相促进，以实现持续改进，追求卓越的目标。
“六个支撑”就是以预防、控制、纠偏、监督、评价、改进为支
撑。即建立完善工艺质量预防、设备事故预防、安全事故预防和成本控制预防的精益生产预防体系，构筑经营风险控制的“防火墙”；建立完善经营过程控制体系，创建精益生产标准执行的“着力点”；建立完善生产经营纠偏管理体系，掌控经营过程管理的“方向盘”；建立精益生产监督管理体系，铸造经营运行改善的“镜子”；建立精益生产过程评价体系，制造衡量经营绩效的“尺子”；建立持续改进管理体系，打造持续提升精益管理水平和提高产品盈利能力的“梯子”。
8、7月1日，山钢组织了“运营转型、管理提升”第二阶段培训，我厂王厂长、刘厂长、丁玉栋、张桂楠、孙强、高景麟6人参加了培训。
9、7月8日，莱钢“运营转型、精益管理”第二次推进会在公司302多功能厅召开，公司推进办公室汇报了前期活动开展情况，快速改善项目推进情况，型钢炼铁、炼钢作代表发言，罗总和田董事长就下一步的活动提出了新要求。
10、7月17日，召开板带厂“运营转型、精益管理”座谈会，落实公司新要求，布置新任务。
11、7月18日，组织了“精益管理”培训，厂中层领导干部及部分技术骨干，参加了培训。