论商业银行业务创新问题及对策---以中信银行为例
them. If you consciously or unconsciously target small and medium-sized enterprises as clients, it is in fact a kind of marginalization and also makes a superb team of managers loosen down.
On what kind of products and services should small and medium-sized joint-stock commercial banks depend in order to maintain and develop mainstream clients?
The marketing of corporate banking business is shifting from the \first\marketing model to the \is king\model. The bargaining power of large and medium-sized qualified clients is generally stronger, the demand for financial products and services is more personalized and integrated, and thus bank products and services will become a major basis on which qualified clients make their choices. In this context, although the indirect financing of large enterprises demand high-quality weakened, large enterprises will increase their demand for an efficient and convenient international and domestic settlement services, the group of account management services, a package of financial support programs and professional services, financial advisory and risk mitigation, asset management. In order to adapt to the great changes in business environment, small and medium-sized joint-stock commercial banks must base on target clients, particularly strategic clients, to continuously consolidate and strengthen the traditional business advantages, speed up the investment in banking and other new business development thereby enhancing clients’ loyalty.
22
论商业银行业务创新问题及对策---以中信银行为例
附 录
中小股份制银行公司业务的战略思考
作者：陈小宪 来源：市场报道
以理性定位谋求健康发展
面对日趋复杂的外部环境挑战和内部压力，中小股份制商业银行如何选择一条新型的发展战略，才能在未来激烈的竞争中立于不败之地，避免被边缘化，这不仅是一个理论问题，更是一个严肃的现实选择。其中市场定位是实施这一战略的关键，必须回答三个问题。
中小股份制商业银行在业务市场竞争中应当占据什么样的地位？
目前，国内主要中小股份制商业银行已经在规模、品牌、网络和产品等方面形成了自身的特色，实现了一定的竞争力。在这样的条件下，我们的公司银行业务的发展下一步应当走向何方，是坚守和巩固经过十几年艰苦努力获取的主流优质客户阵地，还是甘愿退守风险相对较大的中小企业市场？这不仅是对银行经营管理者、干部员工市场开拓精神和能力的考验，更是对中小股份制商业银行整体在市场中是否被边缘化的考验。 2006年，中信银行提出了要构建“区域性中小股份制商业银行对公业务主流银行”的理念和战略，勾勒出了公司银行未来发展的目标、方向和总体要求，即在主流市场、主流地区中要勇于担当主流客户的主要合作银行之一（例如成为该客户选择的一大一小合作银行中的中小银行）。这一战略目标就是中信银行基于对国内公司银行业务竞争环境的科学判断所做出的理性选择。实践将证明，只有主流银行的战略定位才能防止在激烈的市场竞争中被边缘化，才能确保公司银行业务的持续发展。
中小股份制商业银行应有什么样的公司银行业务客户定位？
客户定位是中小股份制商业银行最为重要的战略定位，针对客户定位，在理论界出现了各种各样的说法，最典型的就是所谓的“门当户对”论。按照这种观点，中小股份制商业银行由于规模小，与大型国有商业银行和外资银行相比综合竞争能力差，因此应当将市场定位在中小企业或者是中端市场。一些中小股份制商业银行在市场定位的实践
23
论商业银行业务创新问题及对策---以中信银行为例
上，也体现了这种“门当户对”的思想。这些市场定位从理论上讲并没有错，在银行业实践上也有其现实。例如，美国、英国、日本等发达国家经验就表明，中小商业银行具有特定的市场功能，多数中小商业银行将自身定位为“为中小企业服务”。在德国，为中小企业服务的主要金融机构是地区性的储蓄银行和合作银行等中小商业银行。香港地区尽管跨国公司云集，但中小商业银行大部分以中小企业为主要服务对象。
但是在中国现有发展阶段，中小股份制商业银行选择什么样的公司银行客户定位，必须考虑两方面的因素：
必须以正确的经营理念作指引。
这些理念至少应包括市值理念、资本理念、质量理念、风险理念、服务理念、创新理念等。其中，“追求过滤掉风险的真实利润”和“银行市值的长期稳定增长”应当作为中小股份制商业银行公司银行业务发展的核心经营理念。只有坚持这种经营理念，中小股份制商业银行才能保持核心竞争力的不断提升。反映在客户定位上就是，既不能沿袭过去的“大就是美”、“大就是好”的垒大户做法，也不能认为中小股份制商业银行公司银行业务就只能做中小企业或中端市场。标准只能有一个，就是要看所选择的客户定位能否使中小股份制商业银行进入市值持续稳定增长的利润区间。
客户定位必须考虑国情和中小股份制商业银行发展的现实。这里必须搞清楚两个问题：
第一为什么中小股份制商业银行不能完全定位在中小企业客户？一方面客户分类的标准在不同地区有差异。大中小企业在不同的地区有不同的标准，例如在北京、上海、广州、天津、重庆等中心城市，银行的客户可能多数是大型企业，而在中小企业非常发达的江苏、浙江和福建等地，银行的客户可能多数是中型企业，甚至是小企业占多数。在江浙一带算得上大型企业的，也许在北京、上海等地只能作为中型企业，甚至小企业，因此难以从大中小客户的角度为银行整体制定“量体裁衣”式的客户定位。另一方面，客户规模不是衡量客户是否优质的标准。大企业客户中有好的，也有不好的，小企业客户中也有好坏之分。调查表明，许多中小企业在财务上表现为：资金不足；资产负债率较高，长期偿债能力较弱。此外，一些中小企业在公司治理和信誉等方面也存在问题。当然，中小企业中也有好的客户，具有良好发展前景和比较优势的中小企业将得到更快发展。因此，客户规模不能成为划分一家银行整体市场定位的惟一标准，一定要强调优质客户，主流客户。尽管如此，实践也表明，小企业一般风险成本高，大中型优质企业能够为银行创造更为丰厚的利润。
24
论商业银行业务创新问题及对策---以中信银行为例
第二，为什么说中小股份制商业银行有能力开发大中型优质客户？一方面这是由中国现有的国情决定的。客户定位的差异化有一定的历史原因，国外银行的客户确实分得很清楚，大的银行基本都是大客户，小的银行是中小客户。不是说这些小客户愿意选择小银行，小银行愿意选择小客户，而是长期市场竞争的结果，在经过充分的定价、充分的竞争、充分的客户标准选择后，最终形成了大银行基本经营大客户，小银行基本经营小客户的市场竞争格局。但是，中国的现状是统一的大市场远未形成，还存在地区市场分割、行业壁垒、行政干预，因此企业的定价体制还很不充分、不统一。当风险定价不统一的时候，成本因素一旦被取消，包括关系，甚至酒量都可能作为标准，这种现象在中国是现实存在的。实践表明，国内企业定价和议价是一个市场化逐渐形成的过程，由于中小股份制商业银行还没有真正的比较优势，因此不能主动放弃对大中型优质客户的营销，必须争优势、保特色。 另一方面中小股份制商业银行公司业务客户经理是经过市场检验的，具有很强的市场竞争能力。中小股份制商业银行成长于大型国有商业银行的“缝隙”中，在激励和约束机制方面，从一开始就始终处于市场经济的激烈竞争中。面对内在的竞争和外部的压力，中小股份制商业银行必须坚持利润最大化或股东权益最大化原则，激励其不断提高效率，从而充满活力。在这种体制下，由于没有“铁饭碗”的保障，客户经理无论来自国有商业银行，还是来自内部的培养都经过了残酷的市场磨练，拥有丰富的市场经验。中小股份制商业银行依靠这支客户经理队伍的艰苦拼搏，已经积累了一批相对稳定的优质客户群体基础，我们应该对自身的团队能力有信心。因此，在市场开拓上，必须给公司银行客户经理队伍一种号召，要求这支队伍不论是大中型企业，还是小型企业，只要是优质企业，优质客户，都应当积极地去做。如果自觉不自觉将目标客户定位在中小型企业，实际上就是被边缘化，也就会使这支优秀的客户经理队伍松散下来。
中小股份制商业银行依靠什么样的产品和服务来保持和开发主流客户？ 公司银行业务的市场营销正在从“关系至上”的营销模式向“产品为王”营销模式转变。大中型优质客户一般议价能力强，对金融产品和服务的需求更为个性化和综合化，银行提供产品和服务的能力将成为优质客户选择银行的主要依据。在这种背景下，虽然大型优质企业的间接融资需求转弱，但大型企业对快捷便利的国际国内结算服务、集团性账户管理服务、一揽子资金支持方案及专业化的金融咨询和风险规避服务、资产管理等新型业务的需求将会上升。适应经营环境的巨大变化，中小股份制商业银行必须
25
论商业银行业务创新问题及对策---以中信银行为例
根据目标客户，特别是战略客户的需求，不断巩固和强化传统业务优势，加快投资银行等新兴业务发展，提升客户的忠诚度。
26