简答 C
16．产业竞争结构分析的主要内容。 答：（1）现有企业之间的竞争强度。（2）潜在进入者的威胁。（3）购买者的讨价还价能力。（4）供应商的讨价还价能力。（5）替代品的威胁。 55．从内部提升管理人员具有哪些利弊？
答：内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 F
19．发展型战略的三种基本形式是什么？
答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高原则。（5）经济性原则。
50．实现有效的控制应符合哪些要求？ 答：（1）控制工作要具有全局观念。（2）控制工作要同计划和组织相适应。（3）控制工作应确立客观标准。（4）控制工作要切合管理者的个人情况。（5）控制系统要与组织文化匹配。 L
39．领导者用人的艺术表现在哪里？ 答：（1）唯才是举。（2）用人所长。（3）知人善任。（4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。
37．领导者的权力来源有哪些？
答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。
（1）职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。（2）自身影响力。原则。（3）人事动态平衡的原则。（4）程序化、规范化原则。
7．人际关系学说的主要内容有哪些？
答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是： （1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。 S
6．什么是管理理论的丛林？
答：第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管展将是不利的。
33．外部选聘管理人员有哪些优缺点？ 答：外部招聘的优点是：（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：（1）外聘人员很难迅速打开局面。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。 X
23．现代企业管理决策具有哪些特点？ 答：（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越大。（2）决策时间要求越来越短。（3）决策所包含的信息量越来越大。（4）决策主体由个人转向群体。
41．需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等激励理论的主要内容。 答：（1）需要层次理论。该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归、目标发展的总体战略。主要有三种形式：（1）密集型发展战略。（2）一体化发展战略。（3）多元化发展战略。 G
2．管理具有怎样的性质？
答：作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质： （1）管理具有二重性。（2）管理具有科学性。（3）管理具有艺术性。 30．管理人员需要量的确定受哪些因素影响？ 答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：（1）组织现有的规模、结构和岗位。（2）管理人员的流动率。（3）组织发展的需要。 31．管理人员的选聘源自哪里？
答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。
内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
46．管理者解决冲突的方法有哪些？
答：管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。
35．管理人员考评的主要内容有哪些？
答：管理人员的考评主要涉及两个方面：贡献考评和能力考评。 （1）贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。（2）能力考评，是旨通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们在现实能力和发展潜力。 36．管理人员培训的主要内容有哪些？ 答：（1）业务培训。（2）管理理论培训。（3）管理能力培训。（4）交际能力及心理素质培训。 H
34．合格的管理人员应该符合哪些要求？ 答：（1）管理的欲望。（2）正直的品质。（3）创新精神。（4）决策能力。（5）沟通能力。（6）组织协调能力。（7）相应的业务知识和水平。（8）健康的身体素质。 J
20．竞争战略的三种类型是什么？
答：收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式：（1）投资转向战略。（2）调整性战略。（3）放弃战略。 21．竞争战略的三种类型是什么？
答：竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 42．激励的主要方法有哪些？ 答：（1）物质激励。（2）精神激励。（3）职工参与管理。（4）工作丰富化。 40．结构合理的领导班子应符合哪些要求？
答：合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。 K
47．控制是什么？它有哪些作用？
答：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。 控制的作用如下：（1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控制是组织创新的活动。 49．控制工作应坚持什么原则？ 答：（1）目标明确原则。（2）控制关键点原则。（3）及时性原则。（4）灵活性
包括：品德、学识、能力和情感。 38．领导者应具备怎样的个人素质？
答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：（1）政治素质。（2）知识素质。（3）能力素质。（4）身体素质。M 9．目标的含义和性质是什么？
答：目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。 目标的性质：（1）组织目标具有多重性。（2）目标具有层次性。（3）目标具有变动性。 Q
10．确定目标的原则是什么？ 答：（1）现实性原则。（2）关键性原则。（3）定量化原则。（4）协调性原则。（5）权变原则。
54．全面绩效控制的主体是什么？
答：以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。 R
43．如何理解沟通的含义？
答：沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。 沟通包括两个层次的含义：（1）沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。 1．如何理解管理的内涵？
答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。（5）管理的对象是组织资源和组织活动。 22．如何理解决策的含义？
答：决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标。（2）决策要有可供挑选的可行方案。（3）决策要作分析评价。（4）决策具有科学性。（5）决策要遵循满意原则。
25．如何理解组织结构的含义？
答：组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 32．内部提升管理人员有照此优缺点？ 答：内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制度也存在弊端，具体表现为：（1）引起同事之间的不团结。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 29．人员配备的含义和原则是什么？
答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中和各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。 人员配备过程中应遵循以下工作原则：（1）因事择人的原则。（2）量才使用的
理科学学派和权变理论学派。
48．什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？
答：现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。 24．什么是特尔菲法和头脑风暴法？
答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。 头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A·F·奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。 11．什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？
答：目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和组织目标.具体而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。 目标管理主要有以下优势：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于组织机构的改革。（3）有效地激励职工完成组织目标。（4）实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
目标管理的缺陷主要表现在：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。（4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。
8．什么是计划工作？它具有怎样的性质？
答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。
计划工作具有如下性质：（1）目的性。（2）主导性。（3）普遍性。（4）效率性。（5）灵活性。（6）创造性。
51．什么是全面质量管理？它包括哪些内容？
答：全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。 全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。 53．什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？
答：零基预算法就是：在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。
与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。 T
5．泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？ 答：（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。 W
18．稳定型战略的利弊是什么？ 答：稳定型战略的好处就是：（1）不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平稳发展。（2）稳定型战略的风险较小。
稳定型战略也有弊端：（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发
尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。（2）双因素理论。该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。（3）期望理论。这一理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的。他认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。（4）公平理论。公平理论又称社会比较理论。认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。 Y
15．一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？
答：一个组织的战略分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。 3．影响组织的外部环境因素有哪些？
答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它分为宏观环境和产业环境两部分。
宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。
产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。
4．影响组织的内部环境因素有哪些？
答：组织内部环境是指组织拥有的资源条件，它包括组织内部的物质环境和文化环境。
组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。
组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
44．影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？ 答：沟通的障碍包括两方面：（1）组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。（2）个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。 克服障碍的措施：（1）组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。 Z
52．怎样进行采购控制？ 答：（1）对供应商进行评价。（2）应用经济订货批量模型。 17．总体战略的类型有哪些？ 答：公司总体战略有三种类型：（1）稳定型战略。（2）发展型战略。（3）收缩型战略。
12．战略的含义和特点是什么？
答：战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 它具有以下特点：（1）全局性。（2）长远性。（3）纲领性。（4）客观性。（5）竞争性。（6）风险性。 13．战略管理的含义。
答：战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。
14．战略的构成要素有哪些？
答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。
45．组织冲突产生的具体原因是什么？ 答：（1）目标不同引起冲突。（2）利益分配引起冲突。（3）执行方法不同引起冲突。（4）角色不同引起冲突。（5）管理强势引起冲突。（6）沟通不畅引起冲突。 26．组织结构设计的原则是什么？
答：组织结构设计是指一个形式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或
变革组织的结构体系的工作。
设计组织结构应该遵循以下基本原则：（1）有效性原则。（2）分工与协作原则。（3）权责利对等原则。（4）分级管理原则。（5）协调原则。（6）弹性结构原则。 27．组织结构设计的影响因素是什么？
答：在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 28．直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊。 答：（1）直线职能型组织结构，是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U－型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。它是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。
直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
直线职能制组织结构的缺陷：它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。
（2）事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管分级核算、自负盈亏的组织形式。 事业部制的优点：A.总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题。B.事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。C.各事业部之间有比较、有竞争，有于组织的发展。D.事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。E.事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。
事业部制的缺点：A.总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B.事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。C.由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。
（3）矩阵制结构，是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
矩阵制结构的优点：A.将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。B.针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。C.各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
矩阵制结构的缺点：A.项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。B.由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。C.员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。D.耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。 作业 名词解释
1、管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
2、行为科学：广义的行为科学是指包括运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体行为的一门综合性学科。
3、分权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权，是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
4、控制：指组织在动态变化的环境中，为确保实现既定目标而进行的检查、监督、纠漏等管理活动。
5、激励：是指人类活动中的一种内心状态，还具有加强和激发动机，推动并引导行为本身向预定目标的作用。
案例分析
A
A电气公司员工的绩效考评
A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评定公司不限定评定方式，由各部门经理自行决定。
张迪是该公司销售部经理，在绩效评定期间她吝惜是与下属每一个员
工单独见面，讨论每名员工的工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开始，她的评定方式联络者 信息监听者 信息传播者 发言人 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者 案例评析： 管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维
斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样动作吗？”
问题：
1．巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？ 2．巴恩斯医院有人越权行事了吗？
3．戴维斯博士能做些什么来改进现状？ 4．“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效
的监管者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。
案例评析：
巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领
导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，正常情况（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司节省了40亿日元。
丰田生产方式——全系统性产品质量体系
全面质量管理包含两层意思：第一层意思是指产品生产全过程的质量管理；第二层意思是指全体职工参加的全员管理。美国的全面质量管理一般侧重于第一层意思，主要是要求发挥组织机能的作用，而日本引进全面质量管理之后，结合具体条件，更侧重于第二层意思，即特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点。
开始出现了问题：在她第一次与配件分部的主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强，不接受任何批评。
王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自己的评定情况，发现他在表中的每个项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。
问题：
1．你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？ 2．如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？
3．张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？
案例评析：
绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。
正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业吸引优秀
人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。
A公司减时提薪的政策
A公司在成立初期，员工收入和企业利润的增长都比较快。但是，公司创始人老麦先生是位个性豪放并带有浓厚的江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代。他虽然苦心经营了许多年，公司还是逐渐变得不景气，开始陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。
此时，老麦先生病重去世了，小麦先生继任公司总裁，人们希望他能重旗鼓。小麦先生胸怀大志，表示不把公司搞好绝不罢休。他向员工宣布了一条令人吃惊的措施：自本月起全体员工每人增加薪水10%，工作时间相对缩短，并号召大家同舟共济，协力渡过难关。
原先要减薪，如今反而提薪一成，并缩短工作时间，员工对小麦先生表示由衷的感谢。从此公司士气大振，上至总裁下至员工，共同努力，一年内A公司就扭亏转盈了。
问题：
1．从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？ 2．如果你是总裁，将怎么办？ 案例评析：
同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种激励方法。显然，后一种激励方法起到了更好的效果。 B
工厂经理比尔的工作
比尔·威廉森是一家小型器械装配厂的经理。每天，比尔到达工作岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是总部的上级电话通知他亟须处理的，另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。
这一天，比尔与往常一样带着他的清单来到了办公室，他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他在工厂每天24小时连续工作，每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这个班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，比尔通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们要决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么解决措施。
比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。总部的职能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入待处理事项的清单中。比尔的待处理事项的清单好像永远没有完结。比尔发现，自己根本无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须要做的。他似乎总是在处理某种危机，却不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？ 问题：
1．试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2．试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。 表1-2 比尔的工作 管理者的角本案例中明示的活本案例中未明示 活动的重要色 动 但可能发生的活动 性排序 精神领袖 领导者
每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色。比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克·吐温曾经说过：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业，其产品的全球市场占有率高达90%。中国格兰仕公司董事长梁庆德也持有这种观点，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！
格兰仕公司是如何做到这一点的呢？ （一）以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕公司选择微波炉作为发展的唯一各行业，是具有战略眼光的： （1）20世纪60年代，微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年全世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟。 （2）微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和居民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。
（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
（二）大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕公司决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是需要魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕公司走的是一条战略转移之路：1991年至1993年，格兰仕公司一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面，从日本、美国、意大利等国引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕公司生产出1万台微波炉并正式投放市场。 （三）集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕公司奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕公司副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品作为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。
1994年格兰仕公司微波炉产量为10万台；1995年达到20万台，国内市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，国内市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 （四）高处足以胜寒
1997年10月8日，格兰仕公司宣布其13个品种的产品全面降价，降价幅度达29%~40%。其结果是格兰仕微波炉在国内市场占有率接近50%，占据国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌的市场占有率则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”的市场占有率已跌至1%以下。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕公司并没
有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕公司将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题：
1．格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2．格兰仕公司是怎样成为微波炉大王的？ 3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？
案例评析：
格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装行业毫无关联的微波炉行业，确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡 蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。
巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长载维斯博士打
来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，“我有两三个上司，
每个人都有不同的要求你举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45,我来到办公室就发现桌上有张纸条，是杰克逊（医
院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况部。
下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得超级请示，但可以超级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。 D
迪特公司的员工意见沟通制度
迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识
到员工意见沟通的重要性，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。
1．员工协调会议
早在20年前，迪特公司就开始试行员工协调会议，即每月举行一次的公开讨论会。在会议上，管理人议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给论。
公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会前在布告版上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪方式来面对面和管理人员交换意见。 2．主管汇报
对员工来说，迪特公司主管汇报和员工大会的性质，和每年的股东大会相类似。公司员工每人都可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报调会议所提主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
3．员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
在员工大会上禁止提出有关个人问题。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性和客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
问题：
1．迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？
2．试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？ 案例评析：
对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。
迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全体员工的工作热情，凳参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。
F
丰田公司的职工管理制度
日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即“好产品、好主意”，丰田公司到处都挂着这样的标语。
实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年增，建议采用率也在上升。1972年，员工提出的建议首次超过10万条，采用率为57%；1978年提出建议达50条，采用率为88%；1980年提出建议高达85．9万条，采用率高达94%。资料表明，在1980-1986年间，丰田公司收集建议有430万条之多。
建议制度取得了惊人的成效，仅1975-1976年，就为公司节省了40亿日元。其中有不少建议每月就可为公司节省二三百万日元。
员工建议一旦被采纳，丰田公司将根据具体情况奖励5-10万日元。此外，丰田公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导，仅1976年丰田公司就支付了4．15万日元的奖金。
问题：
1．本案例突出体现了哪项管理职能？
答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管
理和工作丰富化。
2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。 答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
产品生产全过程的质量管理包括七个阶段：①产品规划；②产品设计；③试制、试验；④生产准备；⑤批量生产；⑥产品制造质量检查；⑦销售服务。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最终的目的是向用户保证提供高质量的产品和服务。从①到④是保证新产品质量的关键，规划、设计和生产准备工作如果做不好，制造技术再好也无济于事，⑤和⑥是投产后保证加工制造质量的阶段。⑦是售后保证用户使用质量的阶段。
生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分
保证设计的质量要求。新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田式的生产管理予以保证。在丰田生产方式中非常重要的一点，就是在生产过程中工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确的划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置进就会停止运行。班长或组长会马上过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已被排除，生产线重新启动。在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是：拉动这根绳子是一种耻辱。所以每个工人都仔细操作，争取不使生产线出现问题。因此，那根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。
可见，丰田生产方式的质量管理是以保证百分百的优等品为目的的，
一旦出现不合格品，不惜停止生产线的运行来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不再出现同样的质量事故的目的。为了保证质量，丰田公司还视超产为最严重的一种浪费情形。在很多工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果产品质量忽高忽低。但在丰田公司根据质量要求设计的程序却是一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克就说过，丰田质量体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。
所谓全体职工参加的全员管理，是指在整个质量管理推行的过程中，
要充分发挥全体员工的积极性与能动性。丰田公司质量管理最大的特色就是在吸取欧美全面质量管理方式的基础上，大力开展全员质量管理。欧美实行全面质量管理，主要是依靠专职的专家发挥作用，总经理之类的高层领导人不一定要懂得质量管理。丰田公司却根据本企业的特点，一开始就采取了总经理、中层负责干部、技术人员以及广大工人共同学习，并由全体职工共同参加质量管理的方式。这就使质量以及最高负责人决策方针的质量等。所谓全员，也不仅仅是指企业的全体人员，而且包括整个公司、整个系统及其所属的一切部门。产品质量成了一个企业技术水平、制造水平、组织管理水平以及经营水平的综合反应，而全员质量管理也就有了综合质量管理的味道。
为了更好地贯彻执行质量管理体系，丰田公司还建立了“三结合”的运作方式：
（1）从组织上来说，是高层领导+专业干部+职工群众的三结合。 （2）从活动的内容看，是质量保证+降低成本+案例和保养的三结合。
（3）从开展运动的方式看，是质量保证活动+降低成本+合理化建议的三结合。
在20世纪50年代丰田公司就曾向全体职工公开征求体现丰田精神的标
语，以此激励员工的参与意识，最后当选的是“优良的品质、崇高的思想”。从此以后，这条标语就成为丰田人的长期努力目标。
问题：
1．丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？
2．丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？ 案例评析：
构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据不同的企业
文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出，正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。
项目：分析某行业的竞争状况。
内容：选择你熟悉的某个行业，如家电、汽车业、钢铁等，对该行业的竞争格局进行分析，并完成以下问题：
1、该行业内现有企业之间的竞争强度是怎样的？ 2、有哪些潜在的威胁？
3、有哪些替代品？近期内它们是否构成威胁？
要求：3-5人组成一个学习小组。通过讨论后，以小组为单位提交一份文字材料。
一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，即行业竞争对手、潜在入侵者、替代品生产商、买方及供应商。这些作用力交集起来决定着该行业的最终利润潜力。
以手机业为例
1、行业内竞争对手为各手机品牌商，主要竞争对手有诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等。其中，诺基亚的市场占有率较高。
2、潜在入侵者已经有进入变成显在的竞争者，比如苹果公司推出的IPHO/YE，谷歌Android手机、HTC Dream或者可以称为G，以及推出的新概
念，凭借自身雄厚的资金实力，使手机市场竞争更加激烈。
3、替代品，比如小灵通，在一不定期程度上构成威胁。
4、买方。现代人对手机的需求越来越大，要求也越来越高，其市场潜力良好。同时，由于各企业之间的价格竞争，使手机的价格不断下降。 5、供应商。
种的合理定价，可以鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。
采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制
与总成本控制之间的关系，使个人的晋升与发展也与自己对总成本控制的贡献相关联，从而形成了良性循环。
问题：
1．什么是成本控制？其主要过程是什么？ 2．邯钢是如何进行成本控制的？ 案例评析：
构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、
产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。邯钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为运作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发了降低成本、提高收益的主动性，再加上外部适当、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。M
某制药公司的目标管理
G
管理理论直通解决实际问题吗
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。 一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完
成情况，每年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。
公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成
交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现
有的薪资结构提出改革的建议。公司改革方案中提出修改基本薪资结构，制定 目标管理实际上就是根据成果来进行管理，因此成果评定阶段十分重要。该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度的第一个月的10日之前，每个部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。企业管理委员会核实后，给予恰当的评分。如必考目标为30分，参考目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，惟后每增加3%再加1分。参考目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣3分，影响其他部门目标完成的则将扣分增加到5分。加1分增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
问题：
1．在目标管理过程中应注意一些什么问题？ 2．目标管理有什么优缺点？
3．你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？
乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，生产工作偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”
谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，他们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。” 汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，就用不着付任何报酬。他们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。” 问题：
1．你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？ 2．如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？
3．你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？ 案例评析：
系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。
权变理论学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也有存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普遍适用的理论。 H
邯钢——“倒”出来的利润
钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，生产过程的高度计划性决定了钢铁行业对生产流程的各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，钢铁行业一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。邯钢在成本管理利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制出企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订。各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品，获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费用分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用默写的数额（根据管理费用年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际战胜的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。
如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化到历史最高水平，就有可能解决问题。比如为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一了目标成本，其中给三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂的领导班子感到压力非常大，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推出来的，又是比照自己的历史水平和先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢就要出现亏损。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。
三扎钢分厂组成专门班子，将工段进行层层分解，将总厂下达的成本指标用“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。
这种以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段；可以使分厂了解假如自己使分厂有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品
这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。 K
开发新产品与改进现有产品之争
南机公司是一家生产和销售农业机械的企业，袁先生是该公司的总裁。2007年，该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元，2009年预计销售可达3700万元。每当在办公桌前翻看这些数字，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，以适应消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。他听完了各经销负责人的意见之后，心里很快地盘算了一下：新产品的开发产生要增加研究与开发投资，然后再投资改造现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3~6个月；增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对员工进行新技术的培训，投资又会进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢从方便自己的业务的角度考虑问题，不断提出推出新产品的要求，却全然不顾品种更新所必须投入的成本。事实上，公司目前的这几种产品经营效果还很不错。所以，他决定不考虑增加新产品的建议，目前的策略仍是改进现有产品。他相信，降低产品成本、提高产品质量，制定具有吸引力的价格，是提高公司产品竞争力最有效的法宝，因为客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已作出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家们的意见。
问题：
1．你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。
2．如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？ 案例评析：
任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。
K集团的新行业进入战略
20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名
的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，其成功业绩引人注目。
（一）行业选择：成败各占一半
从通信产品与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产
资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。
从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初，中国彩电行业总体吸引
力并不大：产品供大于求，市场竞争激烈；政府放开彩电价格管制，彩电业进入市场化时期。在行业总体吸引力不大的前提下，K集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的产品市场：大屏幕彩电。这是K集团成功的第一位因素，市场——产品选择策略。
在开发新产品过程中，K集团针对中国市场的需求，分析了国内外同
类产品的优劣势，欲走出一条独特的设计路线：相对产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；相对国产产品而言，以国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。
（三）南北兼并：巩固市场地位
K集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。彩 电业进入规模竞争阶段。
K集团为巩固提高其市场地位，又兼并了几家企业，进一步扩大了生产规模。
问题：
1．K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？ 2．K集团进军彩电市场面临哪些风险？
3．为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？ 4．K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？ 案例评析：
K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但K集团通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入彩电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基
础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。
奖金系统，该系统与年度目标挂钩。新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。
然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛
盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。
问题：
1．这家制药公司的问题可能出在哪里？
2．为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？
案例评析：
目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理
的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。
某机床厂的目标管理实践
某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作
用，充分调动一千多名职能部门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业的经营管理，挖掘了企业的内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业的素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制定 1．总目标的制定
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根
据企业的具体生产能力，提出了20××年“三提高”、“三突破”的总方针。
2．部门目标的制定
企业总目标确定后，全厂对总目标进行层层分解，层层落实。各部门
的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。先确定项目再制定各项目的指标标准。其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务。各部门的工作目标值只能高于总目标中的宣目标值。同时，目标的数量不可太多。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标和主要协作项目。其中必考目标一般控制在2~4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层
落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）的目标管理。其形式和要求与部门目标的
制定相类似，拟定目标也采用目标卡片的形式，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自的目标值，从而保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先
把部门目标分解落实到职能组，然后分解落实到工段，最后下达给个人。
第二阶段：目标实施
1．自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定
部位自存。由于每个部门、每个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地努力实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘各自的潜力。
2．加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，
即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大员工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，
使目标能够顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 （2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等。在工作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写此表。
第三阶段：目标成果评定
案例评析：
目标管理是一种有效的管理方法。只要遵循客观规律，科学地制定目
标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。
科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障。有了这一前提，
才能实现员工的自我管理。 R
让班组做主
前进通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办
的第三期基层管理短训班去学习了几星期，听到了不少专家、学者作的关于现代化管理理论与方法的报告，很受启发。给他印象最深的是一个姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调，大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意。就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。
老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，他决定要在实
践中试一试所学的某些原理，于是他把本车间第二工段的25名员工全都召集来，对他们说，因为他们工段新添了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额已过时，不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才合理。
布置完了讨论议题，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不能畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。
一个小时之后，老史回到那个工段。员工们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低了10%。老史大吃一惊，讨论的结果出乎他的意料，使他一时不知所措。
该怎么办呢？接受大家的决定吧，定额实在太低，对厂里无法交代；拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？
老史进退两难，只好去登门拜访孟教授，去征询他的意见。 问题： 1．孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？
2．老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？
3．事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？
案例评析：
这个案例验证了领导的权变理论，揭示了领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。
领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变。因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。S
升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁.在他就任此职位的前一天晚上,他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况.
郭宁在大学里学的是工业管理专业,大学毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配部门的助理监督.刚开始时他每天手忙脚乱,经过努力学习和监督长的帮助,最后胜任了此项工作.经过半年多的努力,他已有能力担任液压装配的监督长工作.可是,当时公司没有提升他为监督长,而是直接提升他为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作.
在他担任助理监督时,主要关心的是每天的作业管理,技术性很强.他担任装配部经理后,要求自己不仅要关心当天的装配工作状况,还要作出此后数周乃至数月的规划,同时还要完成许多报告和参加很多会议,因而没有时间去从事技术工作.在他担任装配部经理后不久,就发现原有的装配工作手册已经过时,于是他花了整整一年时间去修订工作手册.由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也不得不经常修订,郭宁对此都完成得很出色.几年后,他将这些工作交给助手,自己腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划
工作副总裁。他自信拥有担任这一新职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来了不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并取得了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是由该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白自己尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？
2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该如何努力，才能使公司取得更好的绩效？
案例评析：
实践是培养管理者的重要一环。郭宁在从基层管理者升任总裁的过程中，践弱、充满了书卷息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，
关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是值得我们学习的。
案例评析：
控制是依据计划进行的检查、监督、纠正偏差的管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题：其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操作方案，只有数字目标的计划；或者有方案，却不具有可行性，操作性差的计划。完整的计划工作要有目标、有安排、有措施、有方法，并且每相关人员都可以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们应该达到什么样的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确、详细、科学、客观的控制指标或标准，之后对照计划和控制标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究，并进行纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程。可见，光靠喊口号，摆
数字是不够的，必须有标准、有办法，才能达到控制的要求。
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和方法，照搬书本上的东西只会把关系越处越差，所以说科学地技术地运用才是最佳的方式，即活学活用，而这个艺术就是一种巧妙的手段。
管理是科学，也是艺术。
管理科学作为社会科学的一种，是长久以来人们在管理实践中的经验总结和发展。人们将这些作以分析、整理并形成系统，成为理论。因此是当之无愧的科学。现在的大学里也开设了经济管理、财务管理、工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。
说管理是一门艺术，此话亦真。我们座管理，不只是单纯开形式上的管理及理论上的管理，而是多姿多彩的全面的管理。管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：“一个管理人员应该同时是一个军师、一个元帅、一个花匠和一个战士等。”因为一个企业管理必须统帅全局，为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过。
管理肯定是科学，但同时又是艺术。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是管理的艺术。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果事得其反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果二、试分析现代企业管理决策的新特点。
答：企业决策伴随着企业的发展而发展，而由于科学技术的不断进步，企业规模的不断扩大，市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多无化，在这种情况下，过去那种与小生产方式相适应的，只凭借领导者个人阅历、知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。在今天的历史条件下，现在企业管理决策出现了非常明显的时代特点：
1、决策的客体越来越复杂
随着科学与技术的不断发展和应用，大工业生产的时代已经到来。企业规模和生产的不断扩大，使企业出现了新的特点。从性质上判断，具有广博性、多结构性、多分支性和综合性，其多变量之多，活动规律之复杂，都是过去的小生产和自然经济时代所无法比拟的。从动力学的角度来看，庞大系统必然造成组织层次多，信息链长，相互影响大，难以控制，从而导致了决策的复杂化。
文化到位找到新感觉
四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。 他的管理责任逐渐加重。要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
39滴焊料
一滴焊料虽然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒却曾为之做足了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说：“你有没有度过用38滴焊料？”经过当场试验，用38滴不行，偶尔会有漏油的现象，但用39滴产滴封的油罐的统一规格。
可别小瞧这一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔
财富。更为重要的，从这件事可以看出洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。他一生信奉“勤俭生财”的准则。平时，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找公司管理上的问题和漏洞。对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。
中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又
何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。高效的管理，不仅体现在管理机制上，而且应该在生产优化、科技创新、增收节约等“细处”着手，努力挖潜减耗。
一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。 问题：
1．洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？ 2．关键控制点的标准有哪些？ 案例评析：
标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制。然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点。这是经营活动的复杂性所致。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据。案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。
索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯。目的是培养员工的合作意识和自己与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，只顾闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，之前有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼公司之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼公司是我一生的最佳选择。但是我现在发现，我不是在为索尼公司工作，而是为课长干活。坦率地说，我的这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然会放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，不能堵塞他们的上进之路，于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼公司原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才华的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，人力资源部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
问题：
1．你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？
2．一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？
3．你如何评价索尼公司的做法？如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？
案例评析：
一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的。现实情况是，新进人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解、理论强实
2、决策环境变化越来越快
当今世界是一个多变的世界，和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化速度越来越快，从一个科学发现、发明转化为社会生产力的周期愈来愈短。随着新技术不断被应用 ，旧技术不断被新技术所代替，导致了社会环境的速变化，促使决策环境加速变化，给决策带来了更大的困难。
3、决策所包含的信息量越来越大
随着企业规模和市场规模的不断扩大，产品市场关联性的不断加强，决策的复杂程度越来越深。要正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉，必将使决策面临着极大的风险。现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部的信息就成为决策的重要依据。信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，还使判断该信息的价值难易程度加大，从而使最后的决策复杂程度加大。
4、决策时间要求越来越短
决策环境的加速变化，必然对决策的时间和速度超出了新的要求。今天的决策已经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料，调查研究，分析论证。这种“一看、二慢、三通过”的程度已无法适应今天的环境了。这样必然会错失良机。等到决策之后，也必定是时过境迁了。市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“至高点”，在决策时，迅速地理清庞大复杂的系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手段，找出其规律性，并迅速地对此进行判断，做出决策。也就是说，整个决策时间将变得越来越短。
5、决策的影响面越来越大
由于企业规模和市场规模的不断扩大，当今决策已变得越来越复杂。决策对企业各方面有着千丝万缕的联系。牵一发而动全身。决策成败的意义已不仅关系到决策的本身，还必须是多边考虑。决策可能引起企业相关联的环节，甚至社会相关联的环节，会造成一连串的反应。这就是决策的影响面越来越大。
6、决策主体已由个体决策转向群体决策
在前工业时代，由于企业的规模小，变化慢、关联少，所以管理决策主要由个别的企业主要领导者进行个人决策，决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。虽然在那个时候领导者周围也有不少幕僚机构，但这种幕僚机构在决策中的作用很小。而进入后工业时代，大工业生产和组织化，使得决策在量和质上都发生了根本的变化。决策的关联性使决策变得异常复杂，决策不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验就能完成，它逐步向群体决策转变。同时，由于决策的技术化不断加强，不少专家和学者，甚至远在外部的专业人士也加入到这个决策群体中。为防止决策失误，决策技术被广泛地应用。主观判断的成分越来越少，决策已经成为一种要依靠决策技术的群体决策。 T
汤姆的目标与控制
汤姆担任A工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计资料，厂里各方面工作的进展很不顺利，他为此气得说不出一句话来。
汤姆记得自己就任厂长后做的第一件事就是亲自制订了工厂的一系列
发展计划。具体地说，他要解决工三的浪费问题、职工超时工作的问题以及废料的运输问题。他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%~15%；把用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
然而，他刚看过的年终统计资料却令他非常失望。原材料的浪费比去
年更为严重；职工超时工作的费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。
他把这些情况告知了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。
但副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而运输部门的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能还要上升3%~4%。”
在分别和有关方面的负责人交谈之后，汤姆又把他们召集起来布置新
的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%；人事部门一定要把超时费用降到7万美元；即使是运输费用提高，也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果！”
问题：
1．汤姆就任后制订的计划属于什么计划？ 2．你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？ 3．汤姆的控制标准属于什么标准？
4．汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？
（一）认识到位
随着经济体制改革的逐步深化，银华公司这个棉纺织企业同我国大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？银华公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为企业发展的桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。 （二）机制到位
银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。
首先，建立考核机制。结合企业实际，银华公司出台了15项实施细则，并实行量化考核。
其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、成本、利润、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，员工对应知的事情了如指掌。
再次，完善分配制度各个岗位的工作全部量化,员工对照公开栏公布的个人奖罚、产品产量和质量等情况就能算出自己本月的收入。
最后，建立人才选拔机制。坚持德才兼备的原则，面向市场择优录用，同时实行公推公选制度。 （三）教育到位 银华公司认为，企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工的工作中得到体现，培育的途径是教育。
员工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重对其进行引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和员工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。
抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。 （四）投入到位
银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。
投入包括人、财、物的投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量不仅没有削弱，反而还得到了加强。
公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。
银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班员工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
问题：
1. 银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 2. 银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 3. 怎样认识企业文化的本质和作用？
案例评析：
20世纪80年代，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。
四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。
为什么说“管理既是一门科学，又是一门艺术”？
答：管理学是一门纯书本的课程，但经科学的方法运用可以把它用活，而管理的对象主要是人，人与人之间沟通、接触是要有技巧的，既需要一些手段
与希望相一致。这就是管理的艺术效应。只要将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。
自然，管理是人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态。从艺术的角度来看，则有具体的管理艺术，特别是充分把握以往在具体应用时一些微妙的变化??，所以说，管理既是科学也是艺术。 X
校办企业的困惑
N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药企业，公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面的问题总是层出不穷，让人感受到校办企业种种独有的困惑。
困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然地由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生；另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管公司的生产和销售等命脉部门，其拙劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。
困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成分”也复杂起来。N药业公司成立后，公司没有理顺，中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。
N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部分来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后勤、校办工厂等方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，公司的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。
困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入不足2000元，可以推算出员工（除销售不员外）的工资水平，至于福利、保险等也处于较低水平。不合理的薪酬容易使员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。
困惑之四：人事安排和岗位培训问题。从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企，由于经过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的。实际情况是公司对各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。
问题：
1．该校办企业问题的根本原因在哪里？ 2．如何解决这些问题？ 案例评析：
N药业有限责任公司从高层管理人员的选聘，到用工制度、薪酬制度
等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选聘，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。
×媒体的组织结构
早上8：30,当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，×媒体资讯科技公司的经营团队成员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。 “人才是公司最重要的资产。”翁女士说。 技术研发和营销是公司的两在支柱。总经理王先生负责带领技术研发团队，翁女士十分倚重他对于风路未来趋势的分析和软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她也十分倚重。
另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理李女士，这三人被称为公司的铁三角。
翁女士尊重他们的工作，也善用他们的专长。如何使科技人员了解营销，营销人员理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大的秘诀就是建立共同愿景。”翁女士说。
对于互联网未来的发展，她充满信心地表示：“我告诉他们，相信我，一定会成功。”翁女士最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使×媒体成为亚太地区电子通路应用服务商的领导品牌，成就这项愿景最重要的就是人才和资金。
问题：
1．×媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。
2．对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为×媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
案例评析：
组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。
项目：走访一家组织及其管理者
内容：选择一家企业、医院、学校或政府机关等组织，与管理人员进
行谈话，观察并了解他们的工作。
完成以下问题：
1、他属于哪一层次的管理者？ 2、他在组织中担任的职务。 3、他管理的下级人员的数量。
4、他认为胜任其工作所必需的技能。
5、观察他如何安排一天的工作，并记录下来。 （注：应对所走访企业进行简单介绍。）
走访对象：房地产咨询有限公司 1、他属于中层管理者
2、担任金融部经理一职
3、金融代办人员10人，房产销售人员200人
4、胜任其工作需具备良好的沟通协调能力，对销售、金融业务的基本认识。与各个银行、房管局、财政局有着良好的合作关系。面对问题客户能独挡一面，有良好的事物判断力，解决突发事情有独道的处理方式。 5、一天的安排如下：
8：00~9：00 开金融早会（了解各业务员办理业务的进度，遇到的问题，
予以解决，有关新房产政策，进行讨论。）
9：00~11：00 到银行进行业务交流，洽谈业务
11：00~12：00 回公司，与在公司的业务员洽谈上午办理业务遇到的问题 14：00~16：00 开公司销售例会，对一周的销售进行规划，制定业绩目标，
对金融业务进行探讨。
16：30~17：30 针对在公司签章的客户的具体问题进行了解、解决。 17：30~18：00 对回公司的金融专员一天的业务上遇到的问题进行商讨。 Y
应管与不应管
某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。他因要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对他们反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任负责解决。
一次教职大会上，李校长念了一张一位教师递给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持作出的，这就是权！至于执行过程中的具体问题的处理，领导成员各有分工。因此我不能随意表态。”对于李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员众多，应是校长说了算，否则，校长不成“无为而治”了吗？由于有这样一些议论，李校长不在学校时，个别领导成员把一些能处理的事民搁了下来。面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在都职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责制不是按校长个人的意志办事，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。校长应该为他所应管，而不应该为他所不应管。如果学校中的所有事都由校长决定，这不是有职有权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些教职工的依赖性。李校长的看法得到领导成员的赞同和部分教职工的理解，但是仍然有不少教职工不能理解。
问题：
1．李校长的说法与做法对吗？
2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 案例评析：
学校管理要识大体弃细务。善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
杨瑞的苦恼
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力，因此，她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身前往广州求职。
经过近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于起步阶段，如果杨瑞加入，将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己在该公司施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的家族式企业，公司中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子王经
理做临时上级，而这个人主要负责公司的研发工作，根本没有管理理念，更不
3．科学决策需要注意哪些问题？ 用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他案例评析：
的一切都无所谓。杨瑞认为公司越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在 生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个由衰变强，到公司的第五天，杨瑞拿着自己的建议书走进了王经理的办公室。
一个由强变衰。这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关“王经理，我到公司已经快一个星期了，有一些想法想和你谈谈，你有时系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策间吗？”杨瑞走到王经理办公桌前说。
方法，否则必将危及企业的生命。 “来来来，小杨，我本来早就应该和你谈谈了，因为最近一直扎在实验室 里，就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续发展必
须在管理上犯下功夫。我来公司已经快一个星期了，据目前我对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；员工的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理汇报。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在盈利，这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，目前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族式企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”
“那你先回去做方案把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完，王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预感到自己第一次提建议的结局。
果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
问题：
1．杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2．在这个案例中最关键的问题是什么？
3．如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4．如果你是王经理，你应该怎么做？ 案例评析：
本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念，致使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情地想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为做出了消极的反馈，致使其积极性受挫。
沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织氛围。对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留住并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用。 Z
准确决策与盲目投资
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产
近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉四分之三，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐
显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前该厂新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。
与A建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家
国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。
A建筑卫生陶瓷厂的由衰变强和
B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的反差对比。
问题：
1．决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 2．本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？