问题：
1．×媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。
2．对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为×媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
案例评析：
组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。
项目：走访一家组织及其管理者
内容：选择一家企业、医院、学校或政府机关等组织，与管理人员进
行谈话，观察并了解他们的工作。
完成以下问题：
1、他属于哪一层次的管理者？ 2、他在组织中担任的职务。 3、他管理的下级人员的数量。
4、他认为胜任其工作所必需的技能。
5、观察他如何安排一天的工作，并记录下来。 （注：应对所走访企业进行简单介绍。）
走访对象：房地产咨询有限公司 1、他属于中层管理者
2、担任金融部经理一职
3、金融代办人员10人，房产销售人员200人
4、胜任其工作需具备良好的沟通协调能力，对销售、金融业务的基本认识。与各个银行、房管局、财政局有着良好的合作关系。面对问题客户能独挡一面，有良好的事物判断力，解决突发事情有独道的处理方式。 5、一天的安排如下：
8：00~9：00 开金融早会（了解各业务员办理业务的进度，遇到的问题，
予以解决，有关新房产政策，进行讨论。）
9：00~11：00 到银行进行业务交流，洽谈业务
11：00~12：00 回公司，与在公司的业务员洽谈上午办理业务遇到的问题 14：00~16：00 开公司销售例会，对一周的销售进行规划，制定业绩目标，
对金融业务进行探讨。
16：30~17：30 针对在公司签章的客户的具体问题进行了解、解决。 17：30~18：00 对回公司的金融专员一天的业务上遇到的问题进行商讨。 Y
应管与不应管
某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。他因要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对他们反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任负责解决。
一次教职大会上，李校长念了一张一位教师递给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持作出的，这就是权！至于执行过程中的具体问题的处理，领导成员各有分工。因此我不能随意表态。”对于李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员众多，应是校长说了算，否则，校长不成“无为而治”了吗？由于有这样一些议论，李校长不在学校时，个别领导成员把一些能处理的事民搁了下来。面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在都职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责制不是按校长个人的意志办事，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。校长应该为他所应管，而不应该为他所不应管。如果学校中的所有事都由校长决定，这不是有职有权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些教职工的依赖性。李校长的看法得到领导成员的赞同和部分教职工的理解，但是仍然有不少教职工不能理解。
问题：
1．李校长的说法与做法对吗？
2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 案例评析：
学校管理要识大体弃细务。善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
杨瑞的苦恼
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力，因此，她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身前往广州求职。
经过近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于起步阶段，如果杨瑞加入，将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己在该公司施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的家族式企业，公司中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子王经
理做临时上级，而这个人主要负责公司的研发工作，根本没有管理理念，更不
3．科学决策需要注意哪些问题？ 用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他案例评析：
的一切都无所谓。杨瑞认为公司越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在 生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个由衰变强，到公司的第五天，杨瑞拿着自己的建议书走进了王经理的办公室。
一个由强变衰。这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关“王经理，我到公司已经快一个星期了，有一些想法想和你谈谈，你有时系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策间吗？”杨瑞走到王经理办公桌前说。
方法，否则必将危及企业的生命。 “来来来，小杨，我本来早就应该和你谈谈了，因为最近一直扎在实验室 里，就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续发展必
须在管理上犯下功夫。我来公司已经快一个星期了，据目前我对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；员工的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理汇报。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在盈利，这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，目前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族式企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”
“那你先回去做方案把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完，王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预感到自己第一次提建议的结局。
果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
问题：
1．杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2．在这个案例中最关键的问题是什么？
3．如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4．如果你是王经理，你应该怎么做？ 案例评析：
本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念，致使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情地想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为做出了消极的反馈，致使其积极性受挫。
沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织氛围。对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留住并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用。 Z
准确决策与盲目投资
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产
近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉四分之三，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐
显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前该厂新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。
与A建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家
国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。
A建筑卫生陶瓷厂的由衰变强和
B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的反差对比。
问题：
1．决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 2．本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？