察和体系监察相结合；加强印尼南苏项目信息化建设水平，提高公司对海外项目的远程监督和支持能力；构建内控信息平台，为实施流程监控奠定基础。
（三）抓转变，实现可持续发展
努力推进“自身建设”项目。统筹协调好各在建项目的审批和建设进度，维护里程碑节点计划严肃性，加强印尼南苏项目建设监管，做好集团今年十大重点工程徐州“上大压小”项目以及陈家港、台山二期等项目的进度安排，使送出线路等配套工程与主体工程相互协调、步调一致，确保在建项目2011年如期投产。
做好电力项目的储备规划，发展超临界、超超临界煤电项目，将建设大型煤炭基地配套电力项目作为公司“十二五”期间发展增量的主要方式，着力推进锦界三期、呼伦贝尔二期、宁东二期、内蒙上海庙和宁夏中卫地区煤电项目开发；积极培育神华煤炭下游市场，重点促进寿光一期、积极开发福建、黄骅三期等东部沿海地区项目；将城市周边和负荷密集地电源开发，作为“十二五”期间项目发展的重要补充，着力进行三河三期、惠州二期、神木热电一期、山海关热电的前期进程。
积极加快“兼并收购”步伐。依照集团“十二五”发展思路和举措，充分依托一体化优势，抢抓机遇，重点开展对江西、安徽、河北等地电力项目的并购工作。
不断提高“管理增值”能力。将开展电力、热力定制项目和管理服务作为公司“十二五”转变发展方式的重要内容，大力实
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施产品差异化发展。积极开展与集团内部和对外关联产业的合作与交流，围绕集团煤制油、烯烃、天然气等煤炭能源化工基地建设和各地区化工园区建设，不断开发以电能、热能以及相关管理服务为主的新兴市场。
（四）抓管控，降低运营成本与风险
严肃生产计划，加强生产成本控制。严控维护费用和人工成本费用，提高各级检修计划的准确性，优化修理费用定额标准，严防过修、失修现象，确保修理费有效降低。完善检修和维护人员定员管理，减少使用外委队伍，在条件成熟的区域，对检修承包商实施集约化管理。加强备品备件费用控制，开展生产物资采购分析，深入应用供应链管理(SCM)系统，深化联（代）储工作，提高集中采购、统一招标比例，确保备品备件库容比显著改善。
持续提升财务管理品质，创造资产价值。以追求经济增加值(EVA)持续增长为目标，深入研究经济增加值在财务管理中的应用，通过促收入、控成本、提效率等手段加强价值创造力。深化项目经济性评价，加强造价对标分析，评估项目内在价值。践行成本领先，深化成本管控，进一步关注可控成本过程管理，确保七项费用零增长，继续实施差异化的投保策略；搭建作业成本法(ABC)对标平台，完善作业成本定额；拓展融资方式和渠道，充分使用集团低利率票据、内部委贷等措施，提高资金利用效率。完善财务标准化体系，制定会计技术标准作业规程，优化财务能力评价。持续优化财务信息系统，完善预算编审、控制和报表合并
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系统，解决预算控制的手段和机制问题。
加强企业内部控制，降低管理风险。健全完善风险导向型内部监督机制和经济本安体系建设，统筹安排重大评审项目，不断提高内审工作质量和效能。公司本部要重点抓好在建项目、重大技改、小金库治理、纳税风险以及领导干部经济责任、关键岗位定期审计工作，基层单位重点抓好安全管理、成本费用审计工作，通过内部评审揭示风险，规范管理。不断拓展全面风险管理的应用广度和深度，着力提高风险管理有效性，确保重大管理风险可控。规范管理授权，严格投资决策程序，加强对重大合同审批的监控和履约过程跟踪，完善经济责任追究办法，杜绝因重大合同管理疏漏而造成企业权益受损事件的发生。
（五）抓营销，持续提高企业价值创造力
扩宽电力增收创效渠道。一是积极落实超水平计划电量。充分发挥浙江、河北、广东、江苏、辽宁、内蒙六个营销中心的作用，“贴近电网、贴近市场、贴近客户”，强化产销环节控制，加强区域资源的统筹与协调力度，克服新投机组电量外送困难，确保公司煤机全口径利用小时数达到5500小时，实现1485亿千瓦时的计划电量目标。
二是积极争取替代等其他交易电量。发挥集团煤电一体化优势，开展发电权交易，巩固和扩大直供电成果，通过多边交易完成80亿千瓦时替代电量。
三是积极争取超计划电量。继续加强与区域电网的合作，充
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分发挥大机组节能优势和热电、水电联产，中水利用，脱硫脱硝等环保优势，力争多发50亿千瓦时调增电量，力保全年完成1600亿千瓦时的发电任务。
深入扩展其他产品销售。坚持 “主业突出、多业经营”的方针，努力提高多种资源的综合利用率。大力开拓煤炭销售市场，推动“大销售”战略实施，在确保锦界煤炭产量实现1600万吨的基础上，利用好相关电厂港口和煤场资源，深入推动煤炭中转销售、进口煤和地方煤采购工作，在宁海等厂适时开展煤炭分选销售业务。强化沧东淡化海水外销力度，全年力争完成100万吨的销售任务，并积极推进浓盐水开发工作，实现海水多级利用。加强对粉煤灰、石膏等衍生品销售的规范化和市场化管理，防范经营风险。
（六）抓人才，提高履职能力，完善激励机制
深化人事制度改革。加强分子公司领导班子建设，着重考虑优化班子专业结构搭配，提升基层领导集体驾驭企业安全生产、经营管理的能力。强化管理人员问责制度，对领导干部开展以岗位责任制、安全技能为核心的轮训，加强领导人员履职考核；巩固多层次人才发展渠道，逐步建立起履职能力与岗位相联系的约束性机制。加强不同层级生产技术人员“应知应会”岗位技能培训，培训以员工自学为主，公司给予资源支持并以调考方式进行评价。
深化分配制度改革。完善工资总额、经营者年薪、员工绩效
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三者有机结合的管控机制，优化安全生产、发电量等单项奖分配办法。优化各层级员工收入比例关系，控制高岗位增长，提高低岗位收入，一般岗位根据绩效动态管理，激励在关键性岗位做出突出贡献的员工，体现分配的效率与公平。
深化劳动制度改革。推行《公司劳动定员管理标准》，严格执行包括合同工、劳务工及长期承包商员工在内的全口径劳动用工计划管理，建立与定员标准配套的工资总额激励与约束机制。加大对引进人才质量和结构的调控力度，盘活内部存量，控制增量， 使人才资源有机融通。
（七）抓文化，促进政治本质安全建设
突出核心引领作用，加强党员队伍建设。要围绕企业发展战略、安全生产经营要务开展党建工作，坚持做到党政融合，步调一致，保障有力。着力强化领导班子队伍，以作风建设、能力建设和廉政建设为重点，健全政治本安体系，按照“四好班子”的标准，增强五个意识、提高五种能力、树立五种形象。着力强化政治理论创新，全面完成“党建创一流”课题研究。着力建设高素质党员干部人才队伍，使广大党员和青年团员成为公司改革的典范群体，自觉实践的表率者。着力加强党组织对企业文化的带动作用，注重方法和载体的创新，大力开展“十个一”重点工作。着力完善党建工作方式，把党建“创先争优”和公司“建五型、创一流”有机结合起来，使党建工作成为推动科学发展、促进企业进步的重要动力。
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