在组织层面上，科学的组织决策也是该公司在初创阶段成功的一个重要因素。挺过大萧条之后，公司有了明显进步，开始增设办事处并发售股票，当美国再次出现经济危机的时候，公司董事意识到领导人的重要作用于是不惜高薪聘请麦克基的加盟，从而使公司走上了一条新路。公司董事决定让麦克基的加入，以及麦克基加入之后公司得到良好的发展说明了这个决策的正确性。总的来说，初创阶段的公司，在决策上是根据客观的环境和自身发展的条件，符合有限理性决策的要求的。
向全能源公司迈进
第一，合理的决策，使得公司迅速成长壮大起来。二战后，美国石油需求激增，这给了石油公司巨大的历史机遇。科尔麦克基公司敏锐地认识到了这一点，于是公司顺应了这个趋势，努力开发能源（主要在石油领域），“在开发能源方面创造了许多第一”。这个决策体现了公司在做决策时候充分考虑到了外部因素，在对美国能源市场的充分分析之后，得到了市场扩大，需求增加的结论，因此，公司扩大生产，这是一个战略上非常符合现实需要的决策。对于公司在多个领域的“第一”，一方面体现了公司的科研和实践能力，另一方面也是很好的对外宣传的成就，是公司的无形资产和亮丽的招牌。这促进了公司的成长，也体现出公司崇尚竞争和创新的价值取向。
第二，开始向全能源公司进发，但没有放弃它传统的基本业务即石油业务的发展。冷战的升级，政府对生产原子弹的铀矿的需求大增。公司敏锐地认识到了这一需求，于是开始投身到采铀业。作为第一个投身到铀矿开采业务的石油公司，公司的战略扩张和急剧的生产链扩展，一方面增加了公司的机构数量和管理层级，另一方面也使得公司的运营成本不断的上升。并购深岩石油公司、卡托石油及润滑液公司和三角形炼油厂，并且组建环球钻探有限公司，则是对传统的石油业务的补充。在传统的石油行业，公司能
够屹立不倒，主要靠的是公司在石油行业的不断创新。自研旋转式钻头并且钻出全国最深的垂直式油井、世界最大的海底钻探系统和新的科研中心，无不是公司雄厚的科研实力的体现。这因为公司的持续发展奠定了坚实的科技实力。
图 2科尔—麦克基公司第一次结构改革后的治理结构
第三，然而，公司在能源行业占据了有利地位后，公司的战略决策却出现了很大的失误。在石油工业出现了很大的变故时候（国际石油危机），石油输出国组织大幅调高石油价格，美国国内石油价格飞涨，这给了能源公司极大的机会。石油的利润增大，本应该促使麦克基公司在自己传统的优势领域——石油开采领域大有作为，但是，麦克基公司却舍本逐末，在自己的非优势领域越走越远。麦克基进行了公司结构改革，组建新的煤炭和和核能公司，但这并不能从根本上改变公司的窘境。因为公司的根本问题在于，过度的扩展公司的业务领域，使得公司的经营无法集中精力，并且未能保持原本处于优势地位的石油开采业务的持续优势，在石油危机的历史机遇面前，无法保持足够的实力抓住这个机遇。
第四，对于公司在向全能源公司迈进的三个阶段的分析后，我们可以得出以下几个结论：（1）公司决策在第一和第二个阶段都顺应了市场的变化。在战后美国能源需求剧增和冷战升级、美国对铀矿的需求急剧增加这两个历史机遇面前，公司凭借敏锐地市场嗅觉，嗅探出了商机，并且牢牢抓住了机遇。一方面巩固了自己在石油开采领域的领先地位，一方面扩展了公司的业务范围（进军铀矿开采领域）。（2）公司十分重视创
新和竞争。在能源领域创造了许多个第一，修建了世界上第一座海上商业性油井，垂直石油井，海底钻探系统，新的科研中心等等成就，证明了公司十分重视创新和竞争。（3）错误的多元化经营战略。成为全能源公司是一个错误的战略决策。公司的优势领域在石油钻探和开采领域，而不是其他的领域。公司除了传统的石油钻探和开采领域，还涉足了铀矿开采、粉碎机生产、林业、化工业等领域。这分散了公司的人力物力财力，虚弱了公司的传统的石油钻探和开采实力。就在公司在石油钻探和开采领域丧失了优势的同时，公司在其他领域的业务也还没有做到很好。就在这个关头，世界石油市场油价飙涨，石油利润丰厚，给石油公司提供了极大的机遇，而此时，麦克基公司却因为在石油开采领域实力被削弱儿无力抓住这个历史性的机遇。（4）麦克基的公司结构改革治标不治本。麦克基改革公司结构，组建新的分公司，这些工作都是在没有把握住公司的主要问题所在的决策，是在错误的战略决策之下做出的决策，因此无法彻底扭转公司衰落的趋势。
锡尔克伍德案
第一，环保成为世界共识，公司没有敏锐地感知到这一历史潮流，使得组织决策步步失误。随着环保理念逐渐登上世界舞台，能源公司自然被人们所关注。科尔-麦克基公司从刚开始的被指责污染，到之后的“锡克伍德案”，被揭穿、控告存在不合规现象，查出安全隐患，直至发生器爆炸造成特大安全事故，公司在整个过程当中一直都没有反省，做出转向环保的决策，而是继续的保持一贯的战略，这是组织决策上的一个重大的不理性决策。
作为理性的决策，必须要在决策过程当中要有：明确的目标，在决策过程当中要具备有效地相关信息，包括外部环境的情况，市场行情的导向，公司自身的评估，寻找出与实现目标相关的决策方案，要相对预测出各方案带来的结果。
科尔-麦克基公司并没有像之前那样嗅觉灵敏的发现世界主流趋向于环保，这样重要的信息对于能源公司影响是很大的。但是，公司一次又一次在“环保”问题上栽跟头后，仍然没有做出相应的决策，比如加大对自身排放、污染的控制和监督，给公众合理的解释，加大安全隐患的排查等等，以适应环保主流，以尽可能地弥补公司在环保方面的不足。所以，组织在做决策时没有进行对未来前景相关信息的预测和掌握，也没有及时对出现的问题进行改变，这种不理性的组织决策最终导致了公司陷入窘境。
在事故频繁之时，公司因为各类纠纷已经损失了7200万美元，市场对铀矿的需求量也日趋减少，可是在这种情况下，组织仍然相信铀矿的价值会恢复，这种天真的想法也实在不是理智的抉择。
第二，组织文化——纯粹利润导向。科尔-麦克基公司的组织文化是以赚取最大的金钱利益为目的，忽视公司形象、内部员工、团队的建设。
科尔-麦克基公司主营业务主要是能源的开发，所以对员工造成了很大的核辐射，整个公司员工的身体受到威胁，但是公司并没有对员工给予补贴或者减少身体伤害，减少污染的措施，只为谋利。但是，这样的组织文化反而造成了公司的极大亏损，从使得公司名誉扫地的“锡尔克伍德案”，到器械爆炸事故，科尔-麦克基一落千丈。
组织文化具有导向功能，一个组织具有什么样的文化，就会激励员工朝着什么样的方向发展，更会引导整个公司走向其引导的结果，那就是员工家属控告，社会名誉扫地，公司濒临倒闭。
组织文化也具有凝聚作用，组织文化认同度高会使员工的凝聚力加强，对组织的期待和态度也有提高。但是，科尔-麦克基公司的这种不顾员工安全、一味追求利润最大化的文化，造成了其后期人才严重流失，造成公司各个方面的损失。
组织文化要适当的进行调整，以适应整个环境和内部环境的要求（组织文化适应性），但是显然，科尔公司在环保风波处于风口浪尖之时，仍然没有将环保提至文化日程，所以导致窘迫的后果。
拯救公司
麦克法森：在公司面临最窘迫的时候，麦克法森接替了董事长，他采取了一系列的变革措施，比如集中公司的物力财力在环保方面，卖掉铀矿等等，虽然没有能够在任职期间使得公司振兴，但是对于个人而言，麦克法森无疑具有公司家勇于负责、决策能力、勇于求新等等品质。
组织变革：组织变革（OC）是指，当组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求时，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，要求把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。狭义的组织变革，仅限正式结构的变革，广义的还包括行为变革和技术变革。 管理学家西斯克认为，当出现如下特征时：（1）主要功能显示没有效率；（2）决策形成过于缓慢；（3）有不良意见需要沟通；（4）缺少创新，没有新观念；此时，组织需要进行变革。麦克基公司显然具备了这些特征：公司的业务进展缓慢，收入急剧下降；公司的劳动保护不力，员工的意见很大；业务创新毫无起色。