惠悦公司曾专门研究过中国企业在人力资源投资方面的不足。他们发现，中国的企业不太重视对员工的培训，在留住员工方面的投入也很少，企业员工很难将自己的命运与企业的长远发展相结合。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1 % ，这种情况在中小企业尤其严重，很多中小企业领导者总是怀疑员工培训的意义和价值，他们往往花钱吃饭和请客送礼都很大方。 很多中小企业对培训的期望值与员工的表现并不成正比，同样，接受过培训的员工在具体应用过程中也往往有无处下手、无所适从之感。究其原因，一方面是中小企业受到资金实力的限制，不可能有像大型企业或跨国公司那样的财力培训，另一方面主要是因为中小企业管理者在人力资源的开发与培训上还存在着很多误区: 1,培训方式不科学
中小企业由十规模小，固定的培训经费难以保证，培训场所和培训时间亦难保证，仅有的培训也成为一种短期行为，培训内容一般以企业的应急需求为主，还停留在“头痛医头，脚痛医脚”的针对性、应付式学习的方式上，常常重眼前轻长远，不注重长期地、系统地培训。
2,培训课程选择不理智 当前，社会上涌现出大量的高端培训机构，这些机构的培训课程一般是针对高等企业的高级技术或管理人员所开设的，其中多以国际标准进行教学，并以联系国际生产经营的实际状况进行的范围广大、综合概述型的分析学习作为培训方式。很多中小型企业管理者往往不注意课程与本企业的切身适用程度选择了不适合本企业的课程，使员工培训后难有用武之地。
3、认为企业高管人员不需要培训
国内一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，高层管理人员则不需要培训。事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。他们当中有很多人都是从企业的基层提拔上来的，如果不及时、适当地对他们加以“充电”，其个人素质并不会发生太大的变化。从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对十企业发展成败更具决定性的影响，对他们的培训比对一般员工的培训更为重要。
4、觉得培训后的员工流失不划算
目前，中国有很大一部分中小企业不仅不愿意投资人力资源，甚至已经患上“人才投资恐惧症川川。由十经济全球化带来的人才流动性的增大，中小企业的管理者担心员工在自己的企业经过磨练，长了本事后就另择高枝，本来那些还很稳定工作的员工在培训之后反倒跳槽了，因此，企业管理者对人力资源的投资便慎之又慎，有的中小企业甚至“因噎废食”根本不愿再做培训。
5、认为培训会加重企业负担
培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的、无形的、长期的。许多中小企业管理者看不到员工培训投入所带来的短期效果，往往错误地认为培训纯粹是一种成本，只会增加企业的负担，如果投资培训，无疑占用了一部分资金，会影响到其它能更快、更明显带来效益的项目的运营，因此，尽量减少对员工的培训投入或者干脆不培训的现象比比皆是。
2. 3人力资源管理制度不健全
由十中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助十传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展
和21世纪竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理制度已显现出严重的弊端，主要表现为:
1、人员招聘选拔机制不科学
由十非国有中小企业成长过程的独特性以及上述分析的制度不规范，中小企业用工市场化程度高，招聘工作存在着随意性，往往凭领导者个人的主观感觉，加之对中高层管理人员选拔标准和程序有欠科学，大多重视朋友介绍人才以及启用家族内部成员，对家族内部的成员和家族外部的成员存在双重选拔标准，招聘进来的员工没有平等的竞争机会等等问题的存在，目前很多中小企业都存在人员招聘难的困惑:
(1)用人部门往往感到招聘到的不是最合适的人才;
(2)遇到紧急人员需求时，招聘活动往往很仓促，目_效果不理想; (3)外部人才招聘与内部人才流动和选拔脱节。 2、人员配备和任用机制不合理
受到传统文化的束缚，我国许多中小企业尤其是传统产业、乡镇企业，在人才任用上还具有较强的“情感经济”的意识，“一方水土用一方人”的用人思想，对任用之人优先考虑“亲近”之人，企业主在选用员工时，标准更多的是看忠诚可靠与否;在人员配置上，也具有较强的个人情感色彩，论资排辈与“任人唯亲”、“任人唯近”的裙带关系现象比比皆是，缺乏“唯才是用”，“授任必求其当”的管理思想，导致了在人才使用上缺少魄力和远见，不利十从企业的长远发展、从优化人才结构入手配置人力资源，不利企业内部公平竞争环境的形成，不利激励和留住有用之人才。此外，人力资源
配置的不科学，容易导致要么对人才不重视，要么不顾企业发展阶段的特点，企业用人自目升级，过量聘用高学历等高级人才，造成人才高消费和多重浪费，增大了企业人力资源成本支出。
2. 4人力资源结构不合理
目前，中小企业普遍存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛屑现象共存的严重问题。不利十提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。
这里所说的人才短缺是指很多企业急需的、专业的、高素质的人才严重缺乏，人才浪费指的是企业对所拥有的人才并没有完全做到人尽其用，没有把他们放在最适合的位置上，他们无法充分发挥自己的才能，造成人才的极大浪费。
2. 5企业文化建设滞后
企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和生活准则，可以增强企业员工的凝聚力及意识形态，从某种意义上来讲，企业文化管理是企业管理的最高境界。如果说一个企业没有适合自身发展的核心企业文化，它就永远无法做大做强，企业的长远发展也就是一句空话。目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，或者说在建设企业文化方面感到力不从心，企业文化在一个企业中所应具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，人才对企业的认同感不强，企业缺乏凝聚力，往往造成员工个人的价值观念与企业的管理理念相背离、与企业文化相冲突的现象，这也是中小
企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。对十广大中小企业来说，管理水平和企业发展阶段的限制，不可能形成像许多知名大公司那样的先进企业文化，但从长远的生存和发展来看，企业这一精神层面的建设，仍然是不可或缺的。
3中小企业人力资源管理改革的必要性
21世纪的世界经济正在经历着巨大的变化，经济全球化和经济信息化已经成为世界经济发展的重要趋势，中国的企业不可避免地被推向全球的经济架构中。入世为我国企业在21世纪的发展提供了一个良好的开端，使我国的企业实现了在更大范围内参与国际间的竞争与合作，加快了我国融入经济全球化大潮的步伐，意味着中国的市场竞争真正与世界市场相接轨。一方面，我国的经济总量、GDP、对外贸易、外商投资和就业水平等诸多方面都会有所提高，但是另一方面我们也要清醒地认识到，在全球化的竞争中我国的企业面临的并不全都是机遇，因为绝对的机遇是不存在的，任何机遇都伴随着严峻的挑战。随着我国加入世贸组织以及对外开放的进一步深人，国外拥有先进技术和管理经验的企业会更多的涌入中国市场参与竞争，国内企业面临着更加复杂的竞争环境。
在这种情形下，国内的大型企业因为具有信息、技术、人才等方面的优势，加上其雄厚的资本，使其能在超越国界规模的世界性的竞争中仍具有强大的优势，这些资源和条件都是国内中小企业无法望其项背的。21世纪国际竞争的白热化对十在资金、技术各方面都不占有优势，人力资源管理又相对落后的国内中小企业来说，已经对其生存及发展构成严重威胁，中小企业的处境不容乐观。他们不但要克服自身的缺陷和不足，与国内大型企业之间进行竞争，还要迎接来自全球范围内的更大挑战。
因此，我国的中小企业要想在21世纪的世界竞争中站稳脚跟，增强竞争能力，更要充份地认识到人力资源管理水平对其生存和发展的决定性作用，要重视和加强人力资源管理，从战略的层面对其进行管理，这已经成为21世纪国内中小企业持续、健康发展的一项重大战略任务，口益受到政府、企业和学术界的普遍关注，成为了中国中小企业人力资源管理的重要课题。
4中小企业人力资源管理的战略选择和制定
人力资源管理在企业发展的不同阶段都是不可缺少的一个环节。但在企业不同的生命周期阶段，为适应内外环境的变化，组织必须不断调整其竞争战略，相应需要制定不同的人力资源战略以确保组织战略和目标的实现。
1、在创业阶段，一个组织制定了集中战略，这种战略要求人力资源管理聚焦招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍;
2、在成长阶段，组织常常采用一体化战略、加强型战略、多兀化经营战略，这些战略意味着与之相适应的人力资源战略有不同的侧重。人力资源战略不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配，培养和激发员工的主动性、积极性、创造性，推动组织的成长与发展;
3、在成熟阶段，人力资源战略的制定要注重保证员工队伍的稳定，同时注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势;
4、在衰退阶段，清算战略是组织的必然选择。在这种战略指导下，企业管理者必须果断、创新地做出看似矛屑的人力资源战略:裁员与招聘并举的战略。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担，达到人员充分使用;裁员的对象是两类人:一是无所事事、制造内
耗、浪费资源的庸人;二是不具有经过培训能够转岗的潜力的人。招聘的目的是为组织战略转移做好人力资源准备。通过新老员工队伍的融合，继承和发扬组织原有的创业精神去开拓新的领域，弥补组织衰落造成的损失;招聘对象就是那些适应即将构建成的组织结构、具备实现组织战略的能力和潜力、锐意进取的优秀人员，这些新生力量的加入会帮助企业开启新的征程，组织的生命会得到延续。
5实施策略
针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。具体来说，中小企业必须完成以下几个方面的观念转变: 首先，切实加强以人为本的现代人力资源管理理念。现代人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用，强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求。这是企业核心价值观的高度体现。中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，采用科学的管理
方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。
其次，在人才的引进和使用上要解放思想，更新观念，大胆引进。国内相当一部分中小企业是家族企业，因此，在国际竞争中要特别注意克服家族主义和任人唯亲的思想，竞争用才，把优秀人才提拔到重要合适的岗位，这才真正有利十包括家族企业在内的中小企业的发展。同时，中小企业不仅要挖掘内部现有人才的潜力，还必须拓宽人才引进的渠道，美国企业在近30年来的发展实践证明，人才引进，既可以使企业获得高素质的人力资源，还可以节省企业对人力资本的投资。中小企业可以通过各种人才招聘会、广告、中介机构等形式，向社会公开招募企业所需的人才，一些重要岗位和特殊的专业技术人才，更要不惜重金聘请，以吸引更多优秀的人才加盟。21世纪，我国的中小企业要走向国际，参与国际竞争，还可以考虑招聘一些留学归国人员为企业所用。在过去的五年中，中国的科研机构、高等院校、大型企业和一些国有企业成为了吸引“海归”回流的热点。现在，成熟壮大的中国中小企业也开始将目光投向这些“具有国际视野和全球领先技术”的宝贵人力资源，希一望借助他们在国际市场上能走得更远。中国社会科学院著名经济学家陈乃醒认为，留学归国人员将成为推动中国中小企业走向国际的一支重要力量「侧。凭借他们掌握的世界先进技术、对国内外市场的了解，对国内和国际政治、法律、人文风俗的熟悉，中小企业在产品走向世界、直接发展对外贸易、到海外投融资、发展为跨国企业等都将具有竞争优 势。
第三、企业的领导观念要由权力型领导转向服务型领导，突出领导的责任性。进入21世纪尤其是中国入世后，中小企业面对的环境更复杂，也更开放，对企业管理者的领导方式和领导水平提出了新的更高的要求。在发达国家，权力型领导方式已从市场有序退出，逐步转化为服务型领导:权力的意识淡化，管理的责任增加，员工自我管理的功能增加。国内中小企业的管理者也必须转变传统观念，
认识到企业赋予领导的应是认真做好本职工作的责任和权力，权力是为责任服务的，领导是为员工服务的，管理者主要工作是致力十构造企业的战略规划，营造向上的企业文化，培养团队精神，真正贯彻“以人为本”的管理思想。
第四、企业要转变传统的学习观，由应急性、针对性学习转向终身学习，突出学习的连续性。进入21世纪以来，科学技术不仅发展速度迅速，很快地进入实用领域，信息技术更
是如此，学习已成为进人信息社会的入场券。1994年在罗马举行的“首届世界终身学习会议”上，首次提出了“终身学习是21世纪的生存概念”的观点。发达国家的许多企业员工都把学习当作是公司最好的福利，千方百计争取学习的机会，以此提高职业能力。人世后，随着国内市场的进一步开放，中小企业必须转变这一管理观念，把学习视为员工生活的必需品，给员工提供连续学习、终身学习的机会，消除“经验型”组织，努力塑造“学习型”组织。
第五、企业要转变传统的竞争观，由对立竞争转向合作竞争，突出竞争的共赢性。竞争双方都能从加强合作中受益，这已是一个不争的事实。国内仍有很大部分中小企业对竞争的认识还停留在“击败对手”的阶段，常常把竞争对手视为敌人和心腹大患，结果往往弄得两败俱伤。国外企业已由鼓励竞争变成鼓励合作，由不合作竞争转向合作竞争，由对立单干变为战略联盟，竞争的一大特点是平等竞争、合作共事、共谋发展，将提升合作价值作为竞争目标。人世后，国内企业与国外企业是在更高的平台上竞争，双方各有优势和劣势。因此，人力资源竞争的重要一点就是向他人学习，取长补短，塑造独特风格，将双方的优势整合成更好的资源，这无疑将增强双方的竞争力，是共赢的结果。 结语
21世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略，以适应口益激烈的国内、国际市场竞争。
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