人力资源案例简介
北京兴源房地产开发有限公司是一家综合性房地产开发企业，成
立于2000年8月，注册资金2280万元，资质等级为三级。随着企业的发展壮大，公司业务涵盖了房地产开发经营、评估咨询、建筑施工、房地产销售、物业管理等房地产开发的全过程，并于2006年通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSMS18001职业健康安全管理体系认证。
目前，兴源公司下设五个部门和六个控股公司，分别是开发部、合同预算部、工程部、财务部、综合办公室和北京世颂房地产开发有限公司、北京龙脉兴源房地产开发有限公司、北京兴源时代置业有限公司、北京兴业源物业管理有限公司、北京恒业源建筑工程有限公司、北京泰业源园林绿化工程科技有限公司。
公司自创立以来，凭借一贯的开拓创新精神和灵活高效的决策机制，在较短的时间内，成功地开发了“圆梦居住宅小区”、“北京翠微小学北戴河培训基地”、“羊坊店中心学区综合楼”、“世纪兴源大厦 ”、“玉渊潭望海楼”等项目，均为当年开发、当年销售，取得了良好的经济效益和社会效益，而且，公司已拥有一定的开发土地储备量。目前，公司正在开发建设位于北京建国门附近的“桥苑艺舍”项目和位于北京昌平小汤山地区的“龙脉花园”项目。五年来，北京兴源房地产开发有限公司项目开发总面积达10万平方米，完成开发总量5亿元人民币。截止2005年底，总资产达2.1亿元人民币。
公司拥有建筑、结构、电气、给排水、工程预决算、前期开发、房地产评估等各类专业人才60多名，具有大学以上学历及中级以上职称的员工占员工总数的85%以上。公司秉承“专业管理、稳健经营、求真务实、持久发展”的经营管理理念，始终为市场为导向、以用户为核心、以经济效益为基础，以为社会提供高质量的节能、环保建设项目为己任。努力追求自我发展、回报社会、创建企业品牌，提高企业竞争力，将企业做大、做强，成就百年老店的宏伟目标。
公司问题呈现
收入不公平、员工缺乏发展动力是该公司开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展。
据调查显示：公司中有73.52%的员工认为公司分配制度不合理，而有54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，并且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展。
其中，收入的不公平感主要体现在三个方面： （1）自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。根据问卷调查显示出：与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）。
这说明了薪酬的自我不公平感，导致了员工敬业精神弱化，工作积极性降低。
（2）内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。根据问卷调查显示出：与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）。
这说明了薪酬内部的不公平，造成员工不满意倾向增加。
（3）外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。根据问卷调查显示出：与公司外部相比，对目前收入水平不满意和很不满意的员工分别占57%和18%。
这说明了薪酬外部的不公平，使人员流失的隐患增大，并且影响着外部人才的引进。
综上可分析出：①薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资。②每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩。
与同行业相对比来看，该公司开发部总体的工资标准属于中等，因此目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感。
通过调查可以发现与其他相近的房地产公司相比，该公司的绝对收入并不算很低。（根据2000年度的财务报表，包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元）。
而之所以出现问题，是因为有近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，这必然会引起绩效高的员工的不满。甚至有员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，于是这种想法导致了内部不公平感。
由此可看出，由于该公司开发部的工资分配方式不合理，使得员
工心理的不公平感增加，因此对员工起不到应有的激励作用。 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，甚至导致员工缺乏主动性、积极性以及创造性。
根据调查显示，超过半数的员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分的发挥。近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作，这些认为岗位不合适的员工会产生没有必要为公司努力工作的想法。而过九成的员工认为自己的晋升机会不大，由于他们认为自己没有提升的可能，导致他们工作缺乏主动性、积极性以及创造性。 因此，这两方面的原因使得人才没有发展的动力。
员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来。
于是在该公司的开发部的员工产生了以下几种心态：
A 有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会。 B 有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符。
C 无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去。 从调查问卷可以看出：68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导。
在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量。
由调查问卷得出：
倾向离开的员工中20% 在26-35岁之间 倾向离开的员工中50% 在36-45岁之间 倾向离开的员工中16.67% 在46岁以上
由此可以看出：越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。而该公司开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。这说明着公司开发部发展的后
劲不足，并且存在巨大的隐患。
员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观。
问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏。
如果说一开始员工是积极进取的，但是在这种不良组织气氛下，员工的积极性会受挫，于是要么会导致能力强进取心大的员工离开公司，另寻出路；要么就导致能力一般的员工混日子过，抱有过一天算一天的想法。
出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上。
比较：
在传统人事管理中，只有档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作。而在管理方式上，人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，并且注重的是级别。在理念方面，会认为人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本。并且以权力为中心，规范和制约，压仰个性。
在现代人力资源管理中，工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程。在管理方式上，人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，并且注重的是贡献，而不是级别。在理念方面，是认为人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具。且以责任为中心，心理契约，发展个性。
现在的企业竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜！
同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。
人力资源部职责：（1）建立人力资源管理程序;（2）开发/选择人力资源管理方法;（3）监控/评价人力资源管理实践;（4）在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者。
因此存在以下问题：目前的人事工作中只有事务性的执行；不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任；高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋。
由于缺少有效的人力资源管理，使得整体人力资源利用效率降低。 目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的。
㈠岗位设计：存在着因人设岗而不是因事设岗的现象。
㈡招聘：人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证。
㈢人员配置：
不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上。 ㈣培训与发展：培训的针对性不强，缺少各类专业人员的发展通道。 ㈤考核激励：考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高。
根据进一步的调查剖析发现，目前该公司开发部急待解决有三大矛盾，即（1）激励与约束不匹配，权力和利益下放到个人，但是没有相应的监督手段。这就涉及到对公司员工的考核。（2）利益与贡献不匹配，个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来。因此公司需要对员工薪酬进行设计。（3）发展愿望与用人机制不匹配，员工有能力、有意愿为公司创造价值，但是没有机会。这就需要针对员工的培训与职业生涯规划。
下面将重点剖析开发部关于员工考核和薪酬设计方面的问题：