因此，整个公司需要从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能。
高层领导 直线主管 设定目标 执行考核 积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作
合理授权，推动考核制度建立 改进建议 人力资源部 人事决策 有效反馈 普通员工 制定具体制度，组织考核的执行 认真对待和执行考核
下表显示的是不同考核对象的考核主体。
总经理 职能部门负责人 科员 工人 上级考核 同级考核 下级考核 100% 50% 70% 100% 30% 30% 30% 20% 20% 高层管理人员（不含总经理） 50% 考核频率：季度考核与年度考核结合 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端。
不同考核对象、不同维度的指标权重： 考核总体维度有三个方面： 1) 2) 3)
态度考核，从工作过程角度体现；
能力考核，从工作过程中展现的能力体现； 业绩考核，从工作结果体现。
由此可看出，要基于不同岗位的特点设置指标的权重。
企业需要一个严格且周详的考核评价表，具体如下表：
考核因素定义表
业绩考核 态度 考核 任务绩效 管理绩效 周边绩效 积极性 协作性 责任性 纪律性 能力 考核 知识学习力 理解判断力 开拓创新力 协调交涉力 指导统帅力 沟通 协调服务 沟通 监督指导 从本职任务完成结果角度评价。 从管理工作的结果角度评价。 从对相关部门服务的结果角度评价。 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识； 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何； 是否主动承担一些额外任务； 是否经常提出新的思路和合理化建议。 是否主动协助上级、同事做好工作； 是否能保持与同事良好的合作关系。 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解； 对上司是否有敷衍的现象。 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定； 是否能够保守公司的秘密与技术成果。 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识； 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法，能否创造性地解决工作中的问题。 （1）能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标。（2）能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。（3）在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦。 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标，能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服务。 （1）能否经常与下属进行有效的沟通；（2）能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；（3）是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议。
企业整体的考核方案如下：
首先，总经理由董事会考核。
董事会考评的主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）；能力；权重：100% 考核频率：每年考核一次
考核结果应用：与年底奖金挂钩
其次，对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同。
上级考评的主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）；权重：50%
相关部门考评的主要维度：绩效（周边绩效）；权重：30% 下级人员考评的主要维度：能力（管理能力）；权重：20% 考核频率：每季一次，年底一次
考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩。
再次，对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同。
上级考核的主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）；权重：70%
同级人员考核的主要维度：态度（服务态度、合作精神）；权重：30% 考核频率：每季一次，年底一次
考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩。
最后，对工人的评价应采取直接上级考评方法。 其考核主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）；权重：100% 考核频率：每季度一次，年底一次
考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩。
考核结果的确定：
考核结果=上级考核分数×权重+同级考核分数×权重+下级考核分数×权重 上级考核分数=能力指标×权重+态度指标×权重+业绩指标×权重
考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 考核结果作为确定员工绩效工资的依据：
收入=月收入（固定工资+绩效工资）+年底奖金
其中，固定工资主要体现在岗位价值和技能上，而绩效工资是季度考核结果，年底奖金是年度考核结果。
考核的结果作为人员变动的根本依据。
这样就会出现以下这种状况：
1) 业绩底而能力潜力也低的员工成为失败者被淘汰出局；
2) 业绩底而能力潜力中等或高的员工成为业绩不佳者，而考核的结果给予其警告，并提供有针对性的发展支持。
3) 业绩中等或高而能力潜力低的员工就成为表现一般者，他们将保留原位。 4) 业绩中等而能力潜力也中等的员工就成为表现尚可者，企业会考虑发展。 5) 业绩中等而能力潜力高与业绩高而能力潜力中等的员工就成为中坚力量，企业将会计划提拔，并有可能进行特殊指导。
6) 业绩高而能力潜力也高的员工成为超级明星，他们会多方向快速提升。
如此一来，公司内是人才，有能力的人就会留下，而那些滥竽充数的人就会被淘汰。
解决方案之薪酬设计
薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划。
薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。
对岗位的评价也要从内在因素和外在因素两方面进行评价。内在因素如员工绩效、职务技能高低、工龄企业龄以及工作环境等方面。外在原因有劳动力市场、地区与行业薪酬、企业负担能力以及企业价值观。
未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构。
加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿 80%
收入
20%
=
固定工资
月收入
+
年底奖金
+ 特殊贡献奖
80%
+
绩效工资 20% 引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果
保底工资
+ 等级工资
+
工龄工资
+ 学历工资
+
基金
其他
以岗位为基础，考虑员
工技能因素
补贴
+ + 保险
岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化。
首先，根据开发部情况确定各项指标及权重。然后组建专家小组，选择了解开发部情况的各层次人员，试打分，之后再调整指标、权重，最后正式打分。
而且评分也会考虑四方面的因素，即个人努力程度因素、工作环境因素、知识技能因素、责任因素。
鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而
不是为了加薪去争取管理职位。
步骤一：将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,分公司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：工程技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系；
步骤二：根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级；
步骤三：将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围，例如：一档表示岗位评价分数150分—180分；
步骤四：根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分—180分的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档；
步骤五：根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分—180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档；
步骤六：未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。
注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。
职级 等级工资分等分级示意表 高级职称等级
中级职称等级
x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 180 x档 3档 2档 1档 150 初级职称等级
管理职系
财会销售/营销 行政事务工勤工程技术
职系 职系 职系 职系 职系 针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有利弊，但无