自然的以主观立场的利益出发，导致合作中经常会出现实际方案与目标需求偏差较大、沟通困难等问题。这些不仅降低了协同效率，在某种程度上也影响着企业战略目标的统筹计划。
案例:
荷兰人的血统里都具有注重家庭生活的特质，瑞德也不例外。瑞德认为，对家人的关怀是人性最基本的美德，一个人如果连自己的家人都不关心不爱护，那么他还会爱护谁呢？因此，当瑞德发现中国员工乐于牺牲自己的休闲时间而去加班的时候，感到很感动，也更加惊讶和不解。而一件事情的发生，使这种矛盾顿时激化。质检部的徐部长是一个很有事业心的人，在GDC这么多年，工作也算得上是得心应手，业绩好，同事关系也好，因此徐部长一直很珍惜这份工作，愿意为公司牺牲和付出。瑞德来到GDC公司的第二个月，刚好赶上徐部长的妻子生了小孩，徐部长仍以工作为主，只在家休息了两天就回到公司工作，公司里的同事们都很敬佩徐部长这种忘我工作的精神，偏偏瑞德除外。在徐部长回到公司的当天早上，瑞德竟然当着很多同事的面严肃地用不流利的汉语表达到：“你为什么在这？我对你感到遗憾，你居然不关心你的妻子和刚刚出世的孩子，很难想象你是一个怎样的人，这太可怕了！”几句话说得徐部长是“丈二和尚摸不着头脑”，本想向上得到总经理的青睐，向下起到表率的作用，哪想不但没得到总经理的好评，还被如此奚落一番，再怎么说自己也是个部门的领导啊，这样一来以后还怎么在同事面前、下属面前抬起头来呢？这让徐部长很长一段时间都不知如何工作，原本十分自信的徐部长自信心受到打击。 （三）个体差异性与制度统一性
“管理员工要一视同仁”是以制度的角度出发提出的。所谓法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，是一个企业在管理上应有的管理工具6。任何企业在论及管理时，都必须了解到管理是通过人建立管理制度，由这些制度来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异以及个人利益的差别，都会影响到管理员工时所下的决定及处理方式7。所以
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朴愚：《人力资源制度范例与解析》，电子工业出版社，2007 刘慧：《一等人用一等人》，北京工业大学出版社，2006
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用制度加以规范，希望能以制度的统一性，消除或者降低管理者在管理决策中的技巧差异。
许多企业从中小企业过度后，开始进入快速发展期，在快速发展期，企业建立了完善的管理制度，成功从小作坊式企业过度到制度管理的企业。良好的制度确实能使企业进入正轨，但是对差异化管理的忽视往往会导致制度僵化，企业气氛冷漠，缺乏凝聚力，员工状态低迷。
三、差异化管理模式存在问题的原因
（一）管理者的自身因素
一些企业的领导者，对未来的思考，经常会固化现有的、过去曾经成熟的经营模式。由于企业陷入一种过时的经营思维定势，难以跳出来，导致企业的成长受到影响。
而中层管理者大多都是来源于企业的普通员工，由于这些员工在本部门的业务工作中常常是挑大梁、担重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层管理者人选8。但是，中层管理者普遍缺乏管理经验，尽管他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必备的管理理论、技能、经验、心理和管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
此外，管理者是有生命周期的，这个问题常常不能引起董事会或决策层的注意。许多企业对管理者的任用，一般是做长远来考虑的。多数企业在特定的业务环境下，其能力、素质经常是与企业特定的环境相适应的9。在一定规模、结构、运行条件下，企业的管理者队伍只能适合特定的市场条件。但当企业的发展进入另一个新阶段时，用原先的老业务管理人员去管理新的业务，特别是管理跨度大的业务，是很困难的。 （二）员工的接受程度
任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者对员工的管理不可一视同仁，而要因 89
李军：《环境造就人才：塑造优秀的员工，成就卓越的管理者》，北京工业大学出版社，2007 梭伦：《以人为本：管人的艺术》，中国纺织出版社，2002
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个别的差异，以不同和管理方法与管理技巧施以管理。比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗？答案可能是否定的。因为女性对责难的承受能力通常比男性差；受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与受教育程度较低的员工亦不一样。再以身体素质来说，一个身体素质较强的员工与身体素质较弱的员工，我们也不能要求他们做相同强度的工作。
就对员工表扬而言，有的希望公诸于他人，有的希望上级领导私下激励；就处分而言，有时一句批评的话，员工就已难以承受，甚至泪流满面；有的即使声色俱厉，员工仍安之若素，神色自然。就员工对于信息的接收能力而言，有的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行；有的则必须巨细无遗交代清楚，外加叮咛嘱咐以及督导。
四、高效利用差异化管理的对策
（一）根据不同员工的个性进行差异化管理
个性差异是在企业人力资源管理中起着关键影响作用的因素，而作为上级领导，作为一个部门的管理者，必须因地制宜，根据不同人的个性和与之相对的特征进行有针对性的、差异化的管理10。具体说来，包含以下几个方面：
1、人岗匹配
人岗匹配能够使人才特点与岗位要求相匹配，使得组织和个人都受益11。因为在现存体制下，考试、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，还要适合具体的工作岗位，这与员工的绩效直接挂钩。
但企业在选拔员工的初期，往往会花费很多的时间和资金，来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。如部分公司因为不能准确的判断人的价值，招募的员工不适合自己的职位，或者是这些员工增加了企业的成本却没有创造多少价值。这时，如果企业想要持续发挥员工的作用，避免用人风险，可以对员工进行职位轮换。比如英特尔公司在其全球7万名员工当中，每年有10%的员工，要在企业内部职业轮换，其中包括
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吴蓉丽. 中小民营企业新老员工流失的差异化管理研究[D].浙江师范大学,2013. 刘力. 企业核心员工特质、差异化需求及其管理[D].对外经济贸易大学,2007.
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英特尔公司在全球业务部门的总经理等12。多数企业在市场竞争中，会面临员工与职位匹配的问题，面临职位优化的问题。同时，也面临着总部或分支机构的关键职位和职位人员的问题等。如员工和职位不匹配问题，员工不适应职位要求问题，重要职位和关键职位轮换问题等，都需要持续调整。当然企业职位轮换的目的，是选拔优秀人才，通过锻炼、培养和选拔人才，来为企业做长期而重要的工作。
2、优势互补
不同个性的员工搭配工作可以使各自的优势互补，所谓最优协作就是那“瞎子背瘸子”的组合13。一般来说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备个性和能力相同或相近的人。道理很简单，假如把十个自认一流且个性要强的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众、具有较强的综合领导素质，其余的人个性、能力各有千秋，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智的领导，工作反而可以顺利开展。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务14。所以，企业用人，不光要考虑其才能，更要注意人员搭配能力和个性的互补。 （二）根据员工不同的工作类型进行差异化管理
1.生产型员工
由于生产型工作以体力劳动为主，18-30岁年龄段的人往往是主要的劳动力来源，这也决定了80后、90后的年轻人是生产型员工的主体。其对员工的脑力要求不高，低学历人群基本上可以满足需要。生产型员工相比其他类型员工，更关注企业提供的物质待遇，例如食堂的饭菜质量、住宿条件、加班工资、节假日福利等15。另外生产型员工在企业里属于执行层面，讲究实干，因此技术能手或者生产骨干比较容易服众。如果其
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马友峰. 基于组织承诺的企业核心员工激励机制研究[D].河北工业大学,2007. 王求秀. 企业员工的差异化管理[J]. 企业改革与管理,2007,03:54-55. 冯国基. 基于异质性的知识型员工差异化薪酬管理[D].兰州大学,2008. 赵立. 成都通信建设工程局人力资源差异化激励研究[D].电子科技大学,2009.
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上级管理者只是夸夸其谈、不能够实干，一般是不会得到生产型员工的信任和服从的。而大多数生产型员工都会认为自己只是一个打工者，很难形成职业使命感。
综上，由对生产型工作进行分析，了解生产型员工的特点，有利于更好的实施差异化管理。企业应根据自身订单情况，提前做好人员需求计划，特别是关键工序员工的人员稳定和数量保障，也可培养一批多能型生产员工。此外，应多关心并解决好生产型员工的生活，像吃饭、住宿、节假日、加班工资这些常规问题，一旦出现问题，都会影响生产型员工的心情，进而影响到他们的工作质量和效率。这些问题解决好了，员工才有可能安心工作。对于生产型员工，业绩一般都比较容易衡量和量化，一般是产量、质量、效率、成本等因素综合评估的结果。多劳多得，少劳少得，不让做得好的员工吃亏，是企业要给生产型员工的价值导向。要弘扬务实作风，加强执行力，更要培养生产型员工的使命感和质量意识。只有观念改变了，行动才有可能改变。这需要企业树立榜样，管理者以身作则，形成“以做出高质量的产品、让客户满意为己任”的使命感，对于生产型员工来说具有重要意义。
2.知识型员工
知识型员工从事的工作是具有创造性的，不同于体力劳动，也不同于行政管理和纯粹的技术性操作性工作，而是依靠自己的知识积累和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步、产品的创新16。
知识型员工拥有较强的独立自主性，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们希望拥有灵活的工作场所、工作时间以及宽松的组织气氛。知识型员工从事的不是简单的重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的认可与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。
知识型员工管理最大的困难就是如何激发他们的主观能动性，积极主动地工作，同时又要留住他们。因为知识型员工的过程难以控制，所以激发他们的原动力至关重要，
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江丽云. 对企业员工差异化管理模式的探讨[A]. 中国武汉决策信息研究开发中心、决策与信息杂志社、北京
大学经济管理学院.“决策论坛——科学决策的理论与方法学术研讨会”论文集（下）[C].中国武汉决策信息研究开发中心、决策与信息杂志社、北京大学经济管理学院:,2015:1.
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