的认可和奖励，它的显著特点即增加部分是直接加到基本工资中去的，每一次加薪后基本工资额都会增长，下一次加薪是在已经增加了的基本工资额的基础上进行的，也就是，绩效加薪具有很强的累加性，它是增加基本工资的固定部分，同时不断增加工资支付成本。尽管如此，有关调查数据显示，美国有大约90%的企业运用了绩效加薪。 5. 收益分享计划 解答:
收益的衡量指标有很多，包括利润，也包括生产的效率、成本等。收益分享计划是指在这些收益的衡量指标上约定好，比如运输时间减短，生产效率提高，成本降低，利润增长，只要收益提高了，就拿出一定数量的钱来奖励。简单的说，收益分享计划是一个比较宽泛的奖励计划，任何实现约定的改进都能导致奖金的产生。 6. 薪酬诊断 解答:
薪酬诊断就是根据企业薪酬诊断表格，从企业的基本工资制度、奖金制度和福利制度出发，对照薪酬管理的十大问题，根据企业的具体情况将每个问题分解出不同的维度，从各个维度出发将企业薪酬制度中存在的无形的问题，以全面的有逻辑性的方式表述出来。 三、
简答题练习题
1．简要说明薪酬诊断表的含义和主要内容。 2．简要说明薪酬问题的重要性。
3．人力资源管理部在收集新的薪酬制度的反馈信息时，应该关注哪些方面？ 4．如何将新的薪酬制度告知员工? 5．高层奖励计划的操作要点是什么？ 6．如何进行薪酬调查？
附：参考答案
1. 简要说明薪酬诊断表的含义和主要内容。 解答:
薪酬诊断表是一个适用范围较为广泛的薪酬诊断工具，它的结构就是根据一个普通的薪酬体系的框架构建起来的，主要由三部分构成：三个板块、十个问题和33个维度
三个板块：企业的薪酬由三个基本部分组成--基本薪酬体系、奖金体系、福利体系。为此，诊断也要以这个三个方面为基本的出发点进行。
十个问题：其中有三个是与基本薪酬相关、三个是与奖金相关的，还有两个与福利相关。如果形象地再带上一个战略的帽子，加上一个制度化的尾巴，就形成了十个问题：
第一，企业的薪酬制度是不是符合企业的战略；
第二，企业的薪酬体系、基本薪酬的支付依据是否合理； 第三，基本薪酬水平与外部竞争是否合理； 第四，薪酬体系结构是否合理； 第五，奖金支付依据是否合理； 第六，奖金支付量是否合理； 第七，奖金支付方法是否合理；
第八，一个企业的福利是否符合国家的法定要求； 第九，制度福利能不能发挥作用；
第十，一个企业的薪酬制度做得好不好。
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33个维度：其实不是一个硬性的数量，维度是根据问题来的。板块决定问题，问题决定维度。这些维度是根据企业和其薪酬制度的具体情况派生出来的。
薪酬诊断表的使用方式就是从企业的基本工资制度、奖金制度和福利制度出发，对照薪酬管理的十大问题，根据企业的具体情况将每个问题分解出不同的维度，从各个维度出发将企业薪酬制度中存在的无形的问题，以全面的有逻辑性的方式表述出来。 2. 简要说明薪酬问题的重要性。 解答:
薪酬问题的重要性可从以下两方面分析： 一、薪酬对企业的重要性
薪酬对企业的重要性可分为三个方面，一是薪酬是使员工满意的重要工具，二是薪酬是吸纳、留住和激励员工，特别是核心员工的工具，三是薪酬是企业达成目标的工具。
二、薪酬对员工的重要性
薪酬对员工的重要性可分为三个方面，一是薪酬是员工维持生活的重要手段，二是薪酬是员工自身发展的手段，三是薪酬是对员工的激励手段，可以更好地发挥员工的潜力，用同样的成本让员工发挥更重要的作用。
3. 人力资源管理部在收集新的薪酬制度的反馈信息时，应该关注哪些方面？ 解答:
收集反馈信息是制度试行过程中的一个重要活动，这些信息是进一步完善制度的主要信息，可以分为两个部分：企业外部信息反馈和企业内部信息反馈。
企业外部信息反馈指社会各方面及法律政策对新制度实行的反应。人力资源部门的人员必须关注新制度是否符合法律、是否合乎国家政策。社会上有哪些对该制度的评价。
企业内部信息反馈是新制度执行后在企业内产生的效应，这个效应可能是正面的，也可能是负面的，从来源分主要分为员工个人和企业整体两个方面。员工个人的意见主要指员工对新制度是否感觉公平，满意度是否高。满意度是否高是一个纵向对比的过程，可以通过员工满意度调查来得出。企业层面的意见主要考虑两方面的因素：成本和效率，要回答新制度实施后企业是否能够有效地控制工资成本？是否能有效地留住员工、激励员工？员工的流动率、缺勤率、生产率等指标有哪些变化？这些信息主要依靠各部门提供。
通过收集各方面的信息，企业才能最终全面衡量新制度的效果和问题，从而开展新制度的调整与修正。
4. 如何将新的薪酬制度告知员工? 解答:
一套新的薪酬制度成功的关键必须做到两点：设计合理和得到广泛的接纳和认可。受到广泛的接纳和认可不仅仅指在企业高层得到理解和认可，最关键的是得到广大员工的认可，因此做好员工的沟通工作是保证一个新的薪酬制度成功的关键点。
做好新制度的员工沟通一定要做好三件事：
1．恰当地选取员工沟通的层级范围和进度。比如说控制层级，如先与中层干部进行沟通，然后与部门中层进行沟通，然后再进行普通员工的沟通。
2．做好沟通内容的控制。这是沟通的关键。比如\未来员工会拿多少钱\，这个是员工最关心的问题。如果要坦诚公开地沟通，短期内可能会得到员工的支持，但是未来可能也会有问题。因为这个数据可能会有变化，比如告诉某员工其在新的制度下工资是每年65000，但是经过全员的沟通以后，发现要降低，那么这个员工就会有疑义。
3．关注企业中的弱势群体，如厨师、司机。他们认为自己是弱势的，那么他们有一种本能的想法认为这个制度是不利于他们，那么最后的反对意见很有可能会出于他们。 5. 高层奖励计划的操作要点是什么？
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解答:
企业的高级管理者以及一些优秀的部门管理者对企业经营的影响非常大，他们的收入主要跟企业的收益挂钩。
对中高级领导人奖励的时候操作要点有三个： 1．奖励什么？亦即考核什么？
对中高层尤其是高层管理的考核是个复杂的问题。对高层，主要考核战略指标，因为他们的职责主要是落实企业的战略。平衡记分卡是一个基本的方法，拿平衡记分卡的基本思维或基本框架考核高层现在几乎没有异议。它包括四个方面：财务指标；客户指标；内部管理指标；学习与成长指标。
2．奖励多少？
对经理人员的奖励应该定在什么水平上才算合理？这需要回答两个问题：一个经理在职业经理人市场上的价值；一个经理在企业内部创造的价值。也就是，外部因素和内部因素。
3．怎么奖励？
高层经理的收入构成一般是三部分：年薪+ 奖励报酬+ 股票收入。 年薪涉及到支付时间的长短；奖励计划涉及到绩效与奖金的挂钩；股票奖励计划是一种把股票作奖励来源的特殊计划。前面所讲的几种主要奖励计划这里都用到了。
一般的做法是，经理人的年薪一般不会定得太高，但是比较固定，主要是作为一种稳定的收入来源。基本年薪具体定在什么水平上是个大问题，太低则经理人员没有足够的收入维持体面的生活，太高则影响到他创造更大利润的积极性。
高层的奖励计划做好有三个关键点： 1．考核指标和标准一定要科学； 2．长期激励和短期激励的平衡；
3．经理人员的收入和其他人员收入的平衡。企业的价值是大家一起创造的，经理人的收入和一般员工的收入一般保持什么样的水平比较合适？不同的人有不同的说法，管理大师德鲁克认为，一把手与一般员工的收入最低应该是200倍，才可以保持足够的激励。当前，国有企业一般是控制在10倍以内。 6. 如何进行薪酬调查？ 解答:
薪酬调查包括需要调查哪些方面的信息，以及怎样获得所需要的信息等问题。
一般需要调查的信息有：职位的最低收入最高收入和中线收入，职位的就业人数，调查企业的社会信息。
从哪里获得信息？包括二手资料和一手资料。二手资料是指从别人那里直接得到的信息。包括：政府出版物和社会保障部门出版的薪酬管理的资料，一些研究机构，例如人大劳人院做的薪酬调查，一些网站出版的信息。一手资料，一般可以选择自己做与外包给专业公司去做，这是第二个渠道。
怎样获得所需要的信息，也就是获得信息的手段问题。这里提供四种可能的手段：第一，打电话去了解；第二，发问卷；第三，参加各种会议。例如行业的薪酬讨论会，各种各样的年会等等；第四，会见重要的人物。
四、
论述题练习题
1． 简述宽带薪酬的定义和特点。 2． 如何理解奖金的相对量？
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3． 企业战略的基本问题及解决之道。 附：参考答案
1．简述宽带薪酬的定义和特点。 解答:
第一，所谓\宽带薪酬\，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
第二，与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。
（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
（3）有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位是严格挂钩的。同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，且职位级别的变化还使得员工不得不学习新的东西，从而增加工作的难度，辛苦程度更高，这样导致员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
（4）有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 2．如何理解奖金的相对量？ 解答:
一、奖金相对量的作用
报酬能不能产生激励，一个很重要的方面，它是一个相对的概念，大家从比较中感觉到公平，报酬就会有激励作用。
研究者们也指出来，从某种意义上讲，相对量的作用比绝对量的作用还要大一些。换句话讲，员工觉得公不公平，更多地是从奖金的相对量而非绝对量上感觉到的。因此，企业在做奖金决定时，应特别关注相对量。
二、对奖金相对量的思考有以下几个维度： 1．部门与部门之间的比较
在企业里面，这种攀比通常发生在3个部门之间，管理部门与研发部门、管理部门与销售部门、研发部门和销售部门。管理部门与销售部门之间特别容易发生。一般而言，每个部门都会从自己的立场来强调自己的重要性，奖金分配时也一样。
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2．企业与竞争对手之间的比较
一般来说，与对手的平均水平比较，企业的奖金有三种策略：高过；低于；持平。具体采用哪一种策略，受到很多因素的影响。
（1）企业的竞争策略。（2）企业的支付能力。（3）企业文化。认为只有高工资才有高素质的劳动力和高效率的企业里奖金水平也会略高。
3．不同年份之间的比较
员工拿到年终奖金，会很自然地跟上一年比较。如果企业支付的奖金大幅度降低，员工被激励的感觉也会大大下降。不同年份奖金水平的平衡，实际上对管理者和对奖金的实际操作来说都是很重要的。
4．与同事之间的比较
一般人认为，除了上下级同事外，同级的同事拿的应该一样多。从管理者的角度说，领导作为平衡者，会给（他认为）表现好的同事奖金多一些，给（他认为）表现差的同事奖金少一些，这样就会出现同事间奖金的差别。从同事的角度看，他经常觉得两人做的一样多，甚至自己做的更多，同事奖金拿的多得话，自己心里就会有想法，积极性受影响。同事之间收入以及奖金比较的矛盾不可避免，这是因为企业、管理者、员工有各自的立场，而且看问题的全局性等都有不同。
5．一个企业发的奖金占企业收入或利润的比例。 3．企业战略的基本问题及解决之道。 解答:
（一）战略的五大基本问题
战略的五大基本问题分别为行业选择、产品选择、竞争定位选择、竞争方式选择、内部管理方式的优化。
（二）五大问题的解决方法 解决五大问题的方法有：
1．解决行业选择的方法--波特的五力模型。五力模型认为一个行业的好坏由以下因素决定：（1）行业的竞争程度；（2）行业与上游行业谈判价格的谈判地位；（3）行业与下游行业谈判价格的谈判地位；（4）行业新进入者的威胁；（5）行业替代品威胁。
2．解决产品选择的方法--波士顿产品矩阵。把产品好坏按两个维度分成四类。两个维度为市场增长率，市场占有率。四类产品：（1）金牛产品：市场占有率高、市场增长率不高；（2）瘦狗产品：市场占有率低，市场增长率低；（3）问题产品：市场占有率低、市场增长率高；（4）明星产品：市场占有率和市场增长率都很高。
3．定位选择的方法--内部外部分析法。内部分析法以资源分析法为主。外部分析法以竞争对手分析法为主。
4．竞争方式选择的方法--关键竞争要素分析法，找到关键的竞争要素，并且在这些关键竞争要素上发展出核心能力。
5．内部管理最优方式选择的方法--流程法和价值链分析法。流程法指要在流程的每个方面做到最优。价值链分析法指要在价值链的每个链条上做到最优。
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