作,我国建筑业企业已经普遍接受的ISO9000族体系标准,该标准也是一个对分包商管理的有效工具。1SO9000族标准规定:“组织应确保采购的产品符合规定的采购要求”,“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方,应制定选择、评价和重新评价的准则。”这里所讲的采购产品包括工程物资及工程分包,作为总承包企业,若要确保分包服务在质量要求、交付和服务等各方面符合规定的采购要求,就需要建立对分包商的选择、评价和重新评价的准则。
①明确分包范围。ISO9000族标准指出,对各种分包服务选用的控制应针对其规模、对它控制的复杂程度等区别对待。因此,总承包企业在对分包商进行选择之前,应对所需分包的工程规模、工期、工程类别、复杂程度及对专业的要求、对施工能力的要求等进行详细评价,以明确所需提供服务的分包商应达到的各项强制性标准,确保分包商具备与其承建工程内容相应的资质。
②严格分包商的准入制度。ISO9000族标准要求,在选择分包商时应考虑以下原则:合法的资质、与本企业或其他企业合作的历史和业绩、当前承担分包工程的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力等等。严格的准入制度可以有效地防止总包管理的失控。
③建立复评制度。ISO9000族标准指出,重新评价要求也适用于分包服务。因此,在分包商提供服务的过程即履约过程中,应根据项目施工的工期及技术难度,确定对分包商实施重新评价的期限。ISO9000族标准还要求组织应建立重新评价的准则,包括履约过程中分包工程的进度、质量、安全情况及人员到位、机械设备情况,重新评价其提供的服务是否满足履行合同的
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要求,并确保其后续的施工能力。对分包商的重新评价,可以加强对分包商履约过程的控制和监督,通过及时剔除不合格的分包商,确保项目顺利实施。在ISO9000族质量管理体系有效运行控制下的专业分包管理既能起到规范有效管理的目的,又能与企业原有管理体系相融合,值得在建设领域广泛推行。
第二节 EPC工程总承包项目下分包商的选择
在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包,败也分包”。它形象而深刻地说明了分包商的质量在工程实施中是最关键的影响因素之一。合格的专业分包商应该具有良好的安全、质量纪录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施,能够在不出现财务问题的前提下按业主要求的标准完成所承担的工程。如果仅仅依靠报价选择分包商,往往会产生低素质的分包商逐出高素质承包商而中标的现象。低素质的分包商带来的不仅仅是项目质量控制难度增加,而且往往成为工期延长、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此,在工程总承包项目中分包商的选择是一项丝毫不能马虎的工作。
一、分包商采购管理模式
根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商采购的管理模式分为三种方式:公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部结合的混合模式。
(1)公司集权式采购模式。由公司总部管理部门根据项目经理部的需要
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选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,分包合同签定后交由项目团队管理。采用这种方式是考虑到公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道,公司的采购管理有丰富的经验积累,更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理采购,能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。这种模式的不足是,项目团队在对分包商的管理中,存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长,形成“难管”局面,通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题应该是可以避免的。但是,如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下,这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪。一旦出现分包商管理失控的情况,追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。
(2)项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目经理部与分包商签定分包合同。这种方式更贴近实际,管理效率高,项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。但是,由于项目经理部自身资源和信息的局限性,可能找不到最合适的分包商,宏观上对成本控制不利,因为是一事一议无法获得批量采购的优惠,对于企业长期发展所需的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。
(3)公司与项目经理部相结合的混合采购模式。混合模式的选用需要在企业整体利益观下进行,根据工程项目的实际情况,以有优势的一方为主导设计分包商的采购方式。一般而言,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控制。
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小型的、筒单的、合同额不大的项目采用自行选择分包商,并向公司报批的方式。笔者认为,工程总承包业务涉及的专业面广、采购的种类多,不仅需要多专业知识的储备,分包商采购应该成为公司集中采购任务的重要组成内容。从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠,从保证供应时效性来说战略合作伙伴地位在工程出现赶工、供货变更时尤显重要。工程总承包商建立合格的分包商名录(数据库)并且不断进行更新和维护,这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。集中采购分包商的模式的运行过程中,应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性,应制定相应的激励和控制措施,及时地对分包商的能力、服务配合意识作出评判和记录。
二、总承包商与分包商的关系 1.美国建筑业的总包商与分包商的关系
在美国的工程建设行业中,总承包商和分包商的职责通过合同来明确,不存在上下级关系,分包商具有较高的独立性,在取得权利的同时也承担风险。
总承包商承担全部或部分工程,按照图纸和合同约定总体协调工程建设全过程。在工程开工前,系统安排工程建设中的各种作业。对于设计、技术上的差错和失误则由建筑师、咨询工程师等设计者承担。
分包商在总包合同的基础上,按照分包合同确定的工作范围指挥现场的工作,直至完成工程项目任务。另外,由于在业主(业主代表)和分包之间不存在直接的合同关系,分包商在工作中产生过失,责任应该由总承包商承担。分包商可将承担的工程再次分包,业主(业主代表)和总承包商对此
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并没有限制。但是在实际操作中因为再次分包会导致成本上升且管理上也会出现问题,建筑工程一般只采用两次分包形式。
总承包商通常将承揽的工程按照工程特点划分成不同的整体分包给不同的专业分包商。在公共工程中,总承包商通常被业主指定了直接的施工比例,对建筑工程要求达到10%～30%,土木工程的比例更大。分包商承担总承包商承揽的建筑工程中的部分专业工程,如钢结构、机电设备、混凝土等。根据美国分包协会2000年4月对包含机械设备、电气工程等设备分包商的问卷调查,分包的从业人数从10人以下到150人以上。
美国分包合同除了使用AIA合同条件(美国建筑师协会),AGC合同条件(美国承包协会)外,也采用其他的建设相关团体或总包企业自己设定的合同条件。在实际应用最多的是总包企业自己的合同条件,或在AIA合同条件基础上根据自身需要修订部分合同条款。AGC合同条件在华盛顿地区、AIA合同条件在中小总包、小规模工程中使用较多。以民用建筑工程为例,在施工现场总承包商对分包商的管理中,总承包商在现场的职员有项目经理、监督者、项目工程师、领班,其他现场人员随工程种类不同而不同。项目经理是现场总责任人,拥有与业务相关的全部权限。主要负责和业主(业主代表)、设计人员的协调、申请支付、分包合同关系、现场预算管理等工作。监督者是日常现场运营中心的工程总指挥,主要承担对分包商的沟通协调,每天的工作进展情况的核实。项目工程师主要是确认设计图纸,核实施工图以及在其他技术方面辅助项目经理工作。领班是在总承包商直接施工的情况下,作为总承包商职员被配置在现场,有领导施工班组的作用。
2. FIDIC合同条件中总承包商与分包商的关系
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