实施过程,必要时根据项目环境和执行情况对计划作适当的调整,始终保持项目方向正确、执行有序。
1.项目控制的基本原则
在项目的控制过程中,项目管理人员应当注意以下几条原则: (1)项目合同和计划始终是项目控制的依据
无论是项目的总承包合同还是各项分包合同,都是相关方为了执行项目而签订的正式文件,它具有法律的效力,合同条款也是项目合作双方经过反复协商之后确定的,对项目进度、成本和质量要求都有明确而详细的规定;而项目计划又具体明确了各项工作的细节、实施步骤和资源配置,并对项目未来的发晨变化进行了科学的预测,因此,项目的合同和计划是项目执行的基准,也是项目控制的基本依据。
(2)对项目的执行进行即时的跟踪和报告
项目不断在向前进展,而且时时刻刻都可能发生变化,因此,在项目执行的全过程中,即时监控项目计划的执行情况,对影响项目目标实现的内外部因素变化情况和发展趋势进行分析和预测,并且对项目的进展状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告。这些记录和报告是项目控制和调整计划的现实依据,在需要时可以提交各相关部门、项目班子进行研究、讨论,从而寻求适当的解决方案。
(3)保持动态的项目控制过程
项目控制是一个动态的过程,也是一个循环进行的过程。从项目开始,计划就进入了执行的轨迹。进度按计划进行时,实际符合计划,计划的实现就有了保证;实际进度与进度计划不一致时,就出现了偏差,若不采取措
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施加以处理,工期目标就不能实现。因此,当偏差发生时,就应分析偏差产生的原因,采取措施,调整计划,使实际与计划在新的起点上重合,并尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下,又有可能产生新的偏差,又需要按上述方法进行控制。
(4)项目控制需要有一定的弹性
影响项目实施的因素很多,这就要求在确定项目目标时应进行目标的风险分析,使计划具有一定的弹性,在进行项目控制时,可以利用这些弹性,缩短工作的连续时间,或者改变工序之间的搭接关系,以使项目最终实现预期的目标。
(5)项目目标需要在项目控制中权衡
项目的管理是一个系统的过程,在实现项目目标之时,满足项目的所有约束条件才能真正体现现代项目管理的内涵。但实际工作中,在项目的成本、质量、安全、进度的约束目标体系中完成项目却井非易事。通常,项目某一方面的变化或对变化采取控制措施都会给其他方面带来一定的变化和冲突。当需要加快项目进度时,就可能增加人力和其他资源,这意味着为保证进度目标的实现可能增加成本;如果需要缩减项目的成本费用,就有可能降低项目的技术性能(即质量)或减少检测程序,这就可能牺牲工程的质量。项目的基本目标之间往往存在着冲突,且鱼与熊掌不可兼得,此时必须进行权衡分析。对项目控制的因素进行权衡分析,就是用系统的方法对项目的四大控件(进度控制、成本控制、安全控制和质量控制)进行分析,建立和完善权衡分析的程序文件是一项有效的工作。
2.工程项目的控制过程
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项目规模增大和新技术、新材料和新设备的不断采用使得项目在实施过程中的专业化要求越来越高,一个项目分解成若干阶段性过程来实施也就等于把一个项目整体目标分解成多个子目标,在不同阶段性过程之间自然产生了多个界面,对于工程项目而言,目标实现的效率依赖于过程的控制和交界面的控制,即在工程项目的控制表现为过程和界面两个方面,就控制的具体目标而言,主要集中在质量、进度、成本和安全四方面。
一般面言,工程项目控制就是在项目实施过程中不断检查和监督进度计划和施工方案的执行情况,通过持续不断的报告、审查、计算和比较,采用有效的措施将实际执行结果与控制标准之间的偏差减少到最低限度,保证项目目标的实现。
控制的全过程如图所示,首先根据工程的功能需求目标制定实施方案和总进度计划作为控制工程项目实施过程的标准;其次把工程实施过程中实际执行的情况与原计划和方案进行比较;然后确认发生的偏差和分析出现偏差的原因;最后及时采取纠偏措施,修正计划或者调整实际的实施过程,以满足工程项目目标的要求。以分为基础工程、主体结构工程、屋面工程、设备安装、装饰工程、墙面工程等。因此,过程控制和界面控制的重要性显得更加突出。项目的实施过程是指能够产生结果的系列活动,具体而言就是通过资源和方法将输入转化为输出的系列活动。整个过程中各项具体目标构成的目标体系就如同串联电路,一个组件的损坏就会破毁整个系统的功能,每个子过程的目标的实现是整体的目标得以实现的必要条件。通过实施过程中每一项活动对应的具体目标的实现,逐步积累和调整最终实现项目整体目标。
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项目目标的实现除了过程控制,还要对各个阶段性过程之间的界面进行有效控制。界面按照所处位置和分隔作用可以分为过程界面、专业界面、施工界面、组织界面和信息界面等。界面的控制的主要内容是:过程界面的责任要分清楚、交界面的工作要明确和双方责任以外的界面要及时调整。总而言之,过程控制和界面控制不仅是工程项目控制的关键点,而且也是总包商对分包商进行管理的逻辑主线。根据具体的控制标准加强项目实施的过程和界面进行管理,可以有效地减少实施阶段分包商之间的作业面交叉、多工种配合以及技术层面上带来的冲突。
4.程项目控制的主要依据
工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件,如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等,此外还应包括如下三个部分:
(1)对工程适用的法律、法规文件; (2)项目的各种计划文件、合同分析文件等; (3)在工程中的各种变更文件。
工程项目目标控制依据分类表 序号 控控制目的 标 贯彻成本计划，防计划成范围规划和定义文件（项目任务控制目控制依据 制内容 1 成本控制 止成本超支，保证盈利 本 29 / 51
书、设计文件、工程量表等） 2 质保证按任务书(或质量标各分项工程、分部工程和总工程的成本、人力、材料和资金计划、计划成本曲线等 合同规总进度计划、详细施工进度计劁、网络图等 法律、合法律、合同文件和规范文件 量控制 设计文件或合同)规定准 的质量,使工程通过验收,交付使用,实现使用功能 3 进按预定进度计划度控制 实施工程,按期交付工定的工期 程,防止工程拖延 4 安保证项目的实施全、健工程、运营过程和产品同和规范 康和 (或服务)符合安全、健环境控康和环保要求 制
二、总包对分包商工程质量的管理
工程建设项目的实施过程本身的质量决定了项目产品的质量,项目过程的质量是由组成项目过程的一系列活动所决定的。项目的质量策划包括了项目运行过程的策划,即识别和规范项目实施过程、活动和环节,规定各个环节的质量管理程序(包括质量管理的重点和流程)、措施(包括质量管理技术措施和组织措施等)和方法(包括质量控制方法和评价方法等)。
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