产生成本的基础就是因为项目花费了资源，因此，项目资源的管理，也是项目成本管理这一领域中的重要内容。
在项目的成本管理中，首先要根据项目范围和活动的需要，确定项目资源的需求，然后根据项目资源的价格水平，计算出项目资源的成本，从而得到项目的总成本，形成项目预算，随后就要对项目成本进行控制，力求项目的实际成本能够控制在项目的预算之内。
成本指标可以综合反映项目任务的工作量、复杂度、资源能力、风险等各种因素，在实际的项目中，有的项目前紧后松，有的项目前松后紧，有的项目前期任务难度高、工作量大，有的项目则是后期难度高、工作量集中，单凭时间是看不出项目任务的实际完成情况，而通过成本指标，利用“挣值”方法，可以更加实际的综合反映出项目任务的完成情况。
对于项目如何进行成本管理，也是企业级项目管理体系中的重要议题。项目经理为了能够保证项目任务的完成，总是希望争取更多的项目预算，从而得到更多的资源，但是企业总是希望项目组在完成项目任务的同时，尽可能少的耗费企业的资源，降低企业的成本。在项目的成本管理中，企业管理者和项目经理的立场有时是冲突的。所以企业非常需要建立一种合理的绩效体系，既要保证项目所必需的资源，保证项目经理们的工作积极性，又要避免不必要的资源浪费。
1.4.5 质量管理
在项目的质量管理领域中，同时包含着产品质量和项目质量两个方面的内容。产品质量是指通过项目所创造出的产品或服务本身的质量，通常情况下产品的质量在业界是有标准可循的，例如通过一个工程项目完成一幢大楼的建设，大楼本身的工程质量是有明确而具体的标准的，无论是工程承建单位，还是工程发包单位，都可以依据同样的标准来检验项目的成果。而项目质量则是指项目管理的质量，同样是完成了所要求的项目成果，但是在所花费的时间周期、资源成本、各方面的满意度等许多管理方面，不同项目之间还是存在着差别，这种差别就是项目管理质量的差别。
在质量管理这一领域中，包含着质量计划、质量保证和质量控制三方面的内容。质量计划主要就是指项目过程中的质量管理工作的计划，质量保证则是关注在项目的过程当中如何努力保证质量，质量控制则
是关注在事后对质量的检验。因此，质量管理领域中的这三项内容，分别是从事前、事中和事后三个不同的阶段来强调质量管理。在实际的项目管理当中，质量控制往往以内部和外部验收的方式出现，在产品形成后，项目内部首先会对其质量进行检验，然后提交给客户，由客户做验收。在检验过程中如果发现问题，一般都是通过再加工的方法解决，如果问题严重的话，就可能需要部分甚至全部的返工，结果必然导致项目在时间、成本方面的大量追加。因此，对于项目管理者来说，都不愿意看到在事后的质量控制环节中出现问题，而是更希望在项目过程当中及时发现和解决问题，甚至尽量避免问题的产生，这样所造成的成本浪费比以后返工要低得多。因而很多企业和项目，都对过程当中的质量保证工作给予了高度的重视，设置专门的质量保证员（通常称为QA），来帮助项目组在过程当中保证质量，避免问题到了后期的质量控制当中才暴露出来。
在质量管理问题中，有这样一个说法，叫做“1：10：100”。当一个问题刚刚出现的时候，纠正该问题的成本如果是1，那么这个问题如果由于没有得到及时解决而被带入到下一个阶段中才解决，其成本将是10，如果要继续等到再下一个阶段去解决，其成本将是100。初期的问题如果得不到及时的纠正，在项目过程中会被迅速放大，解决的成本就会急剧膨胀，这正是所谓的“差之毫厘，谬以千里”。例如在一个软件项目中，初期的需求分析中如果出现偏差，对其纠正时可能只需要几人天（甚至几人时）就可以解决，但是如果到了编程阶段才发现问题去解决，可能就需要花费几十人天的工作来解决，如果该软件已经被投入实际应用后才发现需求中有问题，那么可能要花费更大的成本去更新。如果是为客户开发的软件产品，那么可能就从根本上面临着不被客户接受的风险，损失可能更是无法估量的。
质量标准需要一个相对合理的标准，不能盲目追求高质量。一方面，产品本身就已经划分了不同的等级，不同等级的产品有着不同的价格水平，生产二等品的项目就不应该要求达到一等品的质量。另一方面，质量也是有成本的，包括预防成本、鉴定成本和失败成本。越是质量要求高的产品，在质量管理方面的投入也就越大，因此，在质量管理中需要预先确定一个适当的质量标准，在质量水平和成本方面取得平衡。
可以看出，质量管理反映了企业对其核心能力的关注，质量管理的效果直接关系到客户满意度，关系到企业的赢利能力，因此，许多企业都建立了诸如ISO9000、CMM这样的质量管理体系，试图对企业的各种质量标准和行为标准建立规范，使企业在长期实践中不断优化和提升其提供产品和服务的能力，这已经
不单是某个项目经理考虑的问题，而是企业管理者所关注的企业级的问题，是企业级项目管理体系当中的重要内容。
1.4.6 人力资源管理
“事在人为”。人力资源管理其实是项目管理中非常重要的内容，找到合适的人，作适当的事，这是企业管理者和项目经理们都非常重视的问题。
在项目中会遇到各种各样的工作需要处理，有组织协调的工作，有专业技术的工作，有复杂决策的工作，也有简单重复的操作工作，在一个项目团队中，需要不同角色的成员来分担不同性质的工作，因此就需要考虑到项目成员特点的组合。
在整个项目过程中，项目经理必须重视项目团队建设的工作，以保证整个项目团队能够齐心协力完成项目任务。在PMBOK中对于团队建设的要求，就是要同时提高项目团队的整体能力和项目成员的个人能力。这是符合现代企业管理中股东、企业、员工三者共同发展的理念，只有这样才能充分调动项目成员的积极性，使他们发挥出主观能动性，共同把项目做好。在强调个人职业发展的今天，以往的那种掠夺式的用人方式，已经不能适应现代的管理要求了。
项目的团队建设并不容易。项目本身具有临时性，项目相关的成员也是按照项目的需要临时组织在一起的，到项目结束时项目组也就不存在了。特别是在职能式组织结构和矩阵式组织结构中，项目组成员还可能需要同时面对项目和本部门两条报告路线，从长期来看，项目成员最终还是要由职能部门来管理的，这就给项目团队建设的工作增加了难度。这是项目经理所必须面临的考验。
在具体项目中，必须要首先明确项目中的组织结构和责任分工，保证项目成员都清楚自己的职责，我们通常用责任矩阵（RAM，Responsibility Assignment Matrix）来表示项目内部的分工配合关系，具体RAM的使用方法可以参考PMBOK或有关的资料。
那么对于企业来说，如何为这些临时性的项目储备资源、提供资源，当发生资源冲突时能够有效的调度资源，以保证企业的人力资源能够发挥最大的效益，这也是摆在企业管理者面前的现实问题。特别是在
人力成本很高的智力密集型的行业中，这一问题尤为突出。在企业级项目管理体系中，人力资源的管理是非常重要的一个方面。同时，由于许多现任的项目经理，大多数都没有经过人力资源管理方面的培训，所以企业级项目管理体系中，还要通过制度规定，对项目组内部的人力资源管理做出指导。
1.4.7 沟通管理
作为一个典型的项目经理，通常有75％－90％的时间要用于沟通，沟通是项目经理最主要的工作职责。
我们前面提到，项目内外有许多的项目干系人，他们都对项目起着或多或少的影响，特别是对于那些能直接影响项目的干系人，例如客户、项目决策者、项目投资人、项目成员、项目中的合作伙伴等，这些干系人处于不同的角度，对项目有着不同的期望。如何将这些不同的干系人的不同期望，统一到项目的目标上来，使他们都能够对项目采取积极支持的态度，给项目增加动力而不是阻力，这其实是项目经理最重要的任务。这种协调工作的最基本的方法，就是沟通。退而言之，即使项目的干系人对项目的期望都是一致的，完全持积极支持的态度，也还是需要通过沟通来安排各方面的工作秩序，使各个方面的配合工作能够有条不紊、密切配合。再退一步说，即使项目中所有干系人都能够按照计划开展工作，由于在项目过程当中随时可能会遇到各种各样的问题，项目中的很多因素存在着不确定性，也需要项目经理对项目的进展情况进行跟踪，了解项目的实际情况，对于出现的偏差进行调整，这个跟踪、控制的过程中也需要大量的沟通。因此，如果没有很好的沟通，就难以达成一致的目标，难以有效的组织项目，也难以很好的对项目进行控制。
因此，在项目的沟通管理中，首先要分析清楚项目中的干系人，以及他们对项目沟通的需求，包括需要沟通的信息内容和沟通的时间周期。例如高层决策者主要关心项目里程碑，所以只要在项目里程碑处向决策者提供项目报告即可，而对于项目的监督者，例如PMO，则需要经常性的向它报告项目的进展情况，一般每周或每月都要提交项目报告，对于财务部门，则需要定期或在项目里程碑处沟通项目成本情况，以便做好项目的成本控制。根据这些分析，首先要制定好项目沟通计划，以便及时发布项目信息，使项目干系人能够及时得到所需的项目信息，配合做好项目的工作，并及时发现项目中存在的风险和问题。
在所有的沟通管理中，都会注意到沟通方式的选择，目前我们可用于沟通的方式非常丰富，可以采用面谈、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等多种形式，这些沟通的方式各有特点，适用于不同的沟通目的，也就会产生不同的沟通效果。因此，在沟通管理中，项目内一定要有明确的沟通机制和沟通的手段，企业环境中现成的沟通渠道，例如公文运转、电子邮件等，都可以被用在项目当中，甚至项目内部可以根据自己的特殊需要建立自己的信息沟通系统。
无论采用什么样的沟通手段，都需要首先把内容沟通清楚。在正式的项目沟通内容中，最常见的就是项目绩效报告，无论是周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告，都属于项目绩效报告。项目绩效报告中一般都需要说明这样几方面的内容：
1， 从项目开始或上一次报告之后，到本次报告的这一时期中项目的进展情况，包括计划情况、实际完成情况、差异情况，前面在成本管理中提及的有关财务指标，在这里通常会被使用；
2， 项目当前的状态，其间应该完成的工作是否已经完成；
3， 项目下一时期的调整计划，以及根据前期的差异对以后的预测，一些财务预测指标也经常会被用到，如EAC——根据当前偏差对项目完工时的实际成本进行预测。
4， 项目风险跟踪、项目问题跟踪等。
企业要管理和监控项目，就需要保证项目与企业管理者之间的密切沟通，但这不能只是依赖于项目经理的主动性，而是需要企业制定出相应的要求，这种要求带有强制性，项目经理必须按照统一的要求与企业的管理层进行沟通，并能够从管理层得到反馈。同时，为了提高各个项目中相关各方的密切沟通，提高客户满意度，企业也会不断积累经验，对项目中所必需的沟通形成制度，提高项目管理的水平。沟通是企业级项目管理体系中的关键机制和基本手段。
1.4.8 风险管理
如果项目中所有的资源都能按计划到位并进行工作，如果所有的外部条件都能够按照预期设想的那样稳定，那么项目的进程将会非常顺利的。但是在实际中，在项目的内部和外部，都大量存在着不确定因素，