被承诺的项目资源不一定都能按要求就绪，项目中的资源未必能按照预期的工作效率完成任务，项目中的技术问题不一定能完全顺利解决，客户的需求可能会不断调整，外部的市场环境很可能会发生变化，相关的法律可能会进行调整。只要项目中存在尚未完成的任务，就存在着对未来的预测和假设，就存在着未知因素，就一定存在着不确定性，所以就有了这种说法，“变化是永远不变的主题”。项目管理的最核心的内容，其实就是对风险的管理。
因此，项目本身就有“逐步完善”的特点。在项目初期，所有计划的内容都是基于一定的假设前提而对未来作出的一种预测，但是在项目的实际过程中，往往会存在现实与假设的差异，所以就需要根据现实情况调整项目计划，对项目的未来重新进行预测，只有到整个项目完全完成后，整个项目最终才是确定的。由此可以看出，越是在项目前期，项目的不确定性越大，而越是到项目后期，项目中的不确定性就越小。项目的风险管理是自始至终贯穿在整个项目过程中的。
这种不确定性（Uncertainty），会产生两个方向的变化——有利的和不利的，我们通常将有利的变化称为机会（Opportunity），将不利的变化称为威胁（Threat）。在项目风险管理中，主要就是针对这种不确定性进行管理，使这种不确定性尽可能演变为机会，尽量避免演变成为威胁。例如在软件项目中，需求变更往往是很可能发生的，而且一旦发生需求变更，对项目的进度、资源、成本等，都会产生直接的影响。这时，如果项目管理者能够有效引导，在发生需求变更时，减少了项目范围，那么就可能减轻了项目的压力，而如果通过需求变更大大增加了项目范围，将会给项目带来很多新的问题。在实践当中，在项目风险管理过程中，大家更重视威胁，而对于可能的机会，却很少考虑，其实威胁和机会往往是伴随在一起的。
在一个风险管理计划中，应包括以下这些内容：风险事件（导致风险的直接原因和现象）及可能的影响范围，风险发生的可能性，风险实际发生后导致的后果严重性，风险缓解计划，风险应对计划。通过有效的风险识别来列出风险事件及其可能带来的影响，这需要组织的知识积累和项目经理的经验积累，对于风险发生的可能性和后果严重性，可以先进行风险定性分析，列出高、中、低不同等级，再根据项目的实际需要，对高、中等级的风险进行定量分析，预测风险发生的概率和可能造成的损失，从而计算出风险的价值：Risk=Probability___ * Magnitude。将此公式缩写就成为 Risk=P* M。对于项目中识别出来的风险，应该有对应的风险缓解计划，考虑如何引导风险使之不要演变为威胁。根据计算出来的风险价值，可以在
风险应对计划执行中提出风险的对策，通常包括：回避、转移、降低、接受四种。通过改变技术方案、更换项目资源等方式回避风险，通过外包、投保等方式转移风险，通过相应的技术、管理措施来降低风险，对于影响不大、完全能够承受的风险，可以直接接受而不采取任何措施。
下图中的曲线，反映了随着项目时间的推移，项目风险发生的可能性与项目风险可能造成的影响程度的变化规律
与风险密切相关的，就是问题管理。当风险转变为实际发生的问题后，就进入问题管理。问题管理的计划，就应该是风险应对计划。对于问题的描述，应包括现象、后果、原因、解决方案、采取的行动及当前解决状态。在项目的计划过程中是不应该存在问题的，只能存在风险。
企业级项目管理体系，要对项目的风险管理给与指导和督促，并将企业级资源作为协助项目组管理高等级风险和问题的资源。
1.4.10项目管理三角
至此，我们将项目管理的九大知识领域内容一一做了简单介绍。在这九个知识领域中，项目管理最核心的内容，就是项目的范围、时间、成本和质量这四个领域。项目管理三角形，正是阐明这四个因素之间的相互影响关系的。
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项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，在现实条件和目标之间取得权衡，就要特别熟悉项目管理三角形的概念。项目管理三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目管理三角形中的时间，强调的是对项目时间进度的要求，这是所有项目都必然会关注的指标。项目管理三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同类型的成本。项目管理三角形中的质量，重点指产品质量，它会受到另外三个因素的直接影响。
项目管理三角形强调的就是这四个方面的这种相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。一般情况下，产品质量都会有行业标准，任何情况下都应该得到保证，但是在范围（大）、时间（紧）、资源（少）的压迫下，也会出现被迫降低产品质量的情况。“多、快、好、省”是理想状态，在现实中这几个方面有时是相互矛盾的，需要进行权衡。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变化时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变化给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
1.4.9采购管理
在项目当中，经常存在采购的需要，包括对原材料、产品、人力资源、服务等多种内容的采购，通过采购来获得外部资源，补充项目所需的资源。采购来的资源成为项目整体资源的一部分，采购来的产品成为项目成果的一部分，如果采购的是服务，往往就成为所谓的外包（Out Sourcing），那么服务的成果也将成为项目成果的一部分。因此，采购行为是为企业的项目服务的。做好采购的关键，就是要分析清楚采购的目的和内容，采购来的部分如何与项目的其他部分很好的集成起来，满足企业的需要。
在采购过程中，首先要制定采购计划，就是决定什么需要采购，什么不需要采购，对于要采购的部分，要根据实际需要决定采用的合同类型，是总价合同、单价合同，还是成本补偿式的合同，然后就要确定采购的主要要求，形成SOW（Statement Of Work）。随后就是邀请计划，包括了解市场中潜在供应商的情况，编写更为具体的采购要求，形成RFP（Request For Proposal），并据此准备评价标准。下一步就是对潜在的供应商发出邀请，获得来自各方的方案建议书，并根据事先制定的评价标准选定供应商，签定合同。在目前的实践中，这一过程往往会采用招投标的形式。签定合同后接下来就进入合同管理，对合同执行的过程进行跟踪控制，在整个采购管理中，合同管理的重要性有时比前面的选择供应商还重要，特别是在供应商实力相差不大的外包服务的采购中，合同管理的过程其实就是项目执行的过程，服务的效果取决于对服务过程的管理，合同管理的效果，决定着采购的成败。
在许多企业中，项目组本身没有对外采购的权力，都是通过企业级的采购管理来实现的。因此，在企业级的项目管理体系中，就需要确定相应的制度，如何与项目组一起确定采购需求、选择供应商，与项目组一起执行合同并做好合同管理。