打电话告诉自己地朋友和同事，现在传言四起，我们都处于一种近于骚乱地局势中，我从没见过员工地士气如此低沉。”
对此，赵护士长感到很震惊，同时她也陷入了思考 问题：
1． 你认为赵护士长地做法有问题吗？
2． 如果有，她错在哪里？如果没有，请说明你地理由。 3． 从这个案例你能得到什么启示？
案例3 52航班惨剧
1990年1月25日晚7：40，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺地高空，机上油量可以维持近两个小时地航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场不到半个小时地时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8点整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班地飞行员，由于严重地交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8点45，52航班地副驾驶员向肯尼迪机场报告他们地“燃料快用完了”。管理员收到这一信息，但在9点24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急地信息，但飞机座舱中地机组成员却相互紧张地通知他们地燃料供给出现了危机。
9点24，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们地燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配地飞行跑道“可行”。9点32飞机地 两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料地飞机于9点34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
补充资料
首先，飞行员在等待降落时经常使用地一句话是“油量不足”。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有地规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。 其次，许多管理员接受过专门训练，可以在这种情况下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员面临油料用尽的紧急情况，但在他们向肯尼迪机场传达信息的语调中却没有表现出来。
最后，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。 问题：
1． 当调查人员考察了飞机坐舱中的黑匣子并与当事的管理员讨论之后，他们发现导
致这场悲剧的原因主要是沟通的障碍。你认为是这样吗？ 2． 请就以上资料具体分析空难产生的原因。
3． 你觉得此案例中反映出的有效沟通中值得注意的是哪些因素？
案例4 公司的难关
宏大自动化仪表电器公司是一家大型的生产制造企业，目前处境艰难。一方面由于宏观经济的调整，原材料价格全部大幅上涨，导致成本直线上升，企业产品的报价也相应地上涨不少，已经有多家客户对此表示不满；而另一方面有大量的进口产品，其无论是质量还是价格都对宏大的产品造成冲击。
外部威胁逐步加大的同时，公司管理层与员工的关系也很糟糕。员工们一般都是每年有一到两次增加工资，基本都于年中和年终得到兑现。但最近一次的年中加薪，因环境的变化没有按时履行。同时，公司方面和员工都认识到他们的确实到了潜在的威胁。
管理层认为，公司目前身处困境，因而要求员工体谅并考虑适当的削减工资，以减轻企业的资金负担。员工们则由工会组织开会，讨论公司的情况。尽管有一些员工认为目前企业的困境大家有义务帮助解决，赞同降低工资，但大多数工人却犹豫不决。其中也有一部分人坚决不同意，不像做出任何的牺牲。事实上，相当一部分员工对管理部门的意图很不信任。他们分析，管理层并没有给出明确的企业未来发展规划。他们觉得如果作出牺牲，依目前的的状况，企业在短时间内不能有所起色，管理者可能会提出其他的额外要求。经过长时间的讨论之后，有25％的员工表示同意，前提是管理部门能做出类似的牺牲。对于工会的反馈，公司管理部门没有做出任何承诺。其后，经营的困境更加严重，甚至传出要解雇员工的消息。此时经工会协商，员工同意实行削减一定的工资，但前提是在公司情况好转后，员工可以以某种方式分享公司的利润作为补偿。对此公司的领导层又没有给给予正面的答复。 对此，有很多员工抱怨说：“为三名公司的高层管理部门不能以身作则？我们希望在艰难的时刻，首先想到的是削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，其次减少中层主管人员的薪水，最后才能减我们工资。” 问题：
1． 你认为员工的要求合理吗？他们是否应该作出牺牲，同意减工资？ 2． 如果你是公司领导，你将怎样处理这种情况？
案例5 蓝天公司裁员的前前后后
2004年底，蓝天公司的业务开展得不是很顺利。为了降低成本及集中公司得主要竞争实力，公司打算进行大规模得改革，以便在新得一年能够实现盈利。公司机构调整得战略之一就是打算精简各个城市分公司得人员，使其达到最小的编制。为了保证此次裁员工作的顺利进行，公司领导们做了周密的安排部署。 首先，公司领导准备用3个月的时间来完成这次裁员，公司在高层决定这个举措之后就在其内部网上发布了“公告”。接下来，公司各个分公司经理及行政主管经常以通报总公司工作进展情况的方式来传递信息。在此期间公司的总经理分别发布了机构改革及裁员的消息。所以员工可以从公司内部的网站上获得很多有关公司最新发展的情况，包括公司高层的最新决定。在此期间，公司的员工已经能够对公司的下一步行动有大概的认识。当裁员的消息日趋明朗时，公司开通BBS的网上论坛，鼓励员工及时反馈自己的想法，可以以具体或匿名的方式不经审查地在论坛上发表自己地意见。在论坛开通半个月之后，也就是正式实施裁员地一个月前，由总公司地人事部门统一对员工提出地问题一一答复，以文字地形式在论坛上发表。
在最初地“公告”发布地将近3个月之后，各分公司地经理组织下属地主管开会，商定具体地裁员名单。再由部门经理单独约见公司地每一个员工，通知每个人地去留及公司下
一步地具体发展。同时，由总公司地人事部成立再就业中心，为员工提供心理辅导及再就业技能培训服务，并派出专人负责联系人才公司询问外面市场的招聘信息，为员工提供第一手的情况。
尽管公司面临着内外部的困难，但是公司内部员工给予了高度的理解和支持。裁员工作进行的很顺利。
问题：
1． 从此案例中你对蓝天公司的领导有何印象？
2． 你认为蓝天公司的沟通有何特点？从中你获得了什么启示?
案例6 摩托罗拉公司的沟通方式
摩托罗拉公司语 1992年在在天津经济开发区破土兴建第一家寻呼机电池、基站等5哥生产厂，成为摩托罗拉在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资额增加了9倍，工人数从不到100人增加到8000人，年产值达28亿美元。这是一个在华投资成功的企业。
在摩托罗拉公司，每一个高级管理者都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的文化。最能表现摩托罗拉“对人保持不变的尊重”的文化的是他的“Open Door”.即“有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接进来，与任何级别的上司平等交流”。每个季度第一个月的1～21日中层干部都要同自己的下属和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答”你在过去3个月里受到尊重了吗？”等的6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者为每一个被管理者还预备了12条这种“Open Door”示表达意见和发泄不满的途径，即沟通方式。
◎ 我建议（I recommend）。以书面形式提出对公司各个方面的意见和建议，全面参
与公司管理
◎ 畅所欲言（Speak Out）。这是一种保密的双向沟通渠道。如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3日内对隐去姓名的投宿信给予答复。整理完毕
后由第三者按投诉人要求的方式反馈给投诉人，全过程必须在9天内完成。 ◎ 总经理座谈会（GM Dialogue）。每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈 ◎ 报纸与电视台（Newspaper and TV）。摩托罗拉给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部设有有线电视台，起名叫“大家庭电视台” ◎ 每日简报（DBS）。可方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
◎ 员工大会（Townhall Meeting）。由经理直接传达公司的重要信息，而且有问必答。 ◎ 教育日 （Eduacation Day）。每年在这一天重温公司文化、历史、理念和有关规定 ◎ 墙报 （Notice Board）墙报定期更换，刊登弘扬企业文化的励志文章
◎ 热线电话（Hot Line）。遇到任何问题时都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守 ◎ 职工委员会 （ESC）职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任
◎ 邮件系统（Email） 。摩托罗拉有自己的一套邮件系统，员工可以通过分配给自己的帐户和管理着沟通
◎ 589信箱（589 Mail Box）当员工的意见通过以上渠道无法得到充分、及时和公正
的解决时，可以直接写信给589信箱。此信箱钥匙由中国区人力资源部掌握。
问题：
1． 按照你所学到的内容，试着给以上12种沟通方式进行归类 2． 简述摩托罗拉沟通系统的特点
3． 你认为这些沟通的方式是否会得到满意的结果？
答案
一、名词解释
1、 领导：领导是通过影响他人来实现群体或组织目标的过程。领导包括三层含义 ：
1 领导是由领导者、被领导者和所处环境之间相互作用构成的 2领导本身是一个动态过程 3 领导是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望的目标
2、 有效沟通：有效沟通是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，表明了组织对内外噪音
的抵抗能力，因而和组织的职能是连在一起的
3、 沟通障碍：在沟通的过程种，由于存在着外界干扰以及其他种种原因，信息往往丢失或
被曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用
二、判断题 1． 对 2． 对
三、单选题 1． X 2． B 3． D 4． A 5． A 6． B 7． C 8． A 9． B 10． 11． 12． 13． 14． 15． 16． 17．
A C B C B A C D
18． 19． 20． 21． 22． 23． 24．
B A D C B B A
四、简答题
1． 答：他们之间是有区别的。
1） 领导者的责任是作出正确的决策与判断，而管理者则是正确顺利地完成任务和工作 2） 领导者注重洞察力、任务、目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率
3） 领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性，而管理者将他们自己视为
现状的维系者。 4） 当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标
5） 领导者注重结果，取得什么成绩，但管理者更注重方法，如何将工作做好
6） 领导者考虑扩大员工选择的余地，而管理者控制和限制他人选择的余地
7） 领导者激发他人自己找到解决问题的方法，而管理者解决问题以便他人完成工作。
2． 答：在“关心人”和“关心生产”两个坐标轴上分别划分9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中有如下五种最具代表性的类型。 1）1．1为贫乏型管理，即领导者付出最小的努力完成工作
2）9．1为任务型管理，即领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气 3）1．9为乡村俱乐部型管理，即领导者只注重支持和关心下属，而不关心任务效率 4）5．5为中庸之道型管理，即领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气
5）9．9为团队型管理，即领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与员工士气
3．答：真正有效的沟通应注意以下方面
1）积极倾听 2）运用反馈 3）简化语言 4）抑制情绪 5）注意非言语提示
4．答：影响沟通有效性的因素如下
1）个人因素：主要包括两大类，一是有选择的接受 ；二是沟通技巧差异
2）人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。
3）结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面 4）技术因素：主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量
五、案例分析 案例1 答：
1．李刚有很好的业绩背景，对行业很熟悉，也有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因此在委任为主管以后，其关键是积累领导经验，干出成果，树立威信。
2．老吴是公司元老，也具有非正式组织领袖的特征。因此李刚在工作初期应更尊重老吴，