本，提高效益”，很多人第一时间想到的肯定是在物质资源上的降低。事实上，人的智慧是最大的资源，而且开发人的智慧谋求增长与开发物质资源谋求增长有着本质的区别，人的智慧是无限的，其带来的效益也是无限的，关键是看怎样去利用它。我们公司有那么多的管理型专家，我们计算过没有，全体员工的潜能还有多大未挖掘出来？挖掘出来还能降低多少成本，创造多少效益？日本丰田公司提出“最大的浪费是对员工智慧的浪费”，把浪费上升到人本主义的高度，形成了丰田的精益之路。我们在开展精益化生产和精细化管理时讲“以人为本”，就是要把员工的智慧发挥到极致，把员工的积极性调动起来，因为只有他们才最熟悉生产线，最了解什么地方容易出问题，什么地方应该进行改造，我们管理人员必须认真对待员工提出的每一项建议和意见，要经常倾听基层的声音，了解基层的情况，尊重员工的意见和建议，这样员工才能感觉到自己的工作受到了尊重，工作积极性才能很好的得到发挥。管理的目的是解决问题，管理的过程是组织发动的过程，即发动群众。在座的管理者切记这一点。只有广大员工的工作积极性得到充分的发挥，我们的工作才能真正说是全员参与改善，我们的工作才会得到提高，我们的管理才会上水平。
三、以班组建设为支撑，从基础和细节上体现精益
精益化生产和精细化管理要从基础管理抓起。基础管理的重心在基层、在班组，我们工作的重点就应放在班组建设上，尹家绪书记多次在重要会议上提到班组建设，说明班组建设的重要性。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，是激发企业活力的
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细胞，是提升企业管理水平的出发点和落脚点，抓基础管理就得从班组抓起。企业的各项管理制度、生产作业最终要靠班组来落实，大量的基础数据、原始资料由班组整理完成。我们要立足于班组这个基础平台和载体，推进精益化生产和精细化管理的持续改善与提高活动，最终实现企业基础管理水平的提升。
班组建设要引起各级管理人员的足够重视，要加大对班组建设的考核力度，让管理人员眼睛盯着基层，这是一个导向，各级管理人员的管理重心要下移，要将标准化、量化指标分解到班组。“五好一准确”优秀班组建设要在标准上下功夫，标准要不断提高，标准不是十年不变，十年不变说明我们的管理水平十年就没有提高，建立完善的达标标准体系，管理部门不能与基层脱节，部门要建立班组建设的工作标准，考核要与基层挂起钩来，建立和完善不同单位、不同工作性质、不同工作环境的工作标准，标准不能千篇一律，要根据班组的实际工作内容，制定出相应的操作性强的标准。班组建设不只是党群部门的职责，党政领导都有班组建设的职责。
班组长是企业生产经营活动的一线指挥者、组织者和管理者，是联系企业管理者和一线员工的纽带，是企业的兵头将尾。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效，从而决定着企业的发展战略、管理思想、经营目标在班组的落实程度，决定着基础管理水平能否随着企业发展而持续提升。通过班组长立足现场抓基础管理，抓精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，抓“两提高、两降低、两优化”，既是整个工作体系不可或缺的重要一环，也是把
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工作真正落实到基层、落实到班组、落实到岗位、落实到个人的根本保证。在推进精益化生产和精细化管理工作中，各单位要高度重视班组长作用的发挥，把加强基础管理工作与班组建设有机结合起来，相互融合、相互促进。一句话，要把责任层层落实，层层都有责任。兵器集团提出：“用3到5年的时间，使全系统班组管理水平达到中央企业一流班组的水平”。我们就必须积极行动，首先要抓好班组长这支队伍，今年，集团要对全公司的班组长进行一次精益化生产和精细化管理的培训，抓好班组长基本素质的提升和业务能力的培养工作，使班组长全面掌握精益化生产和精细化管理活动的思想、方法、工具、途径，推动这些工作在基层班组深入、持续、扎实开展，不断提升班组基础管理水平。
我们要深入推进精益化生产和精细化管理工作，就是将具体的工作标准化、量化，我们要在标准化、量化上下功夫，量化的目标就是建立可以执行的标准。要做好量化、标准化工作，计量很重要，计量跟不上，量化的基础就没有了，在计量方面，白银本部做的还可以，外埠分公司的差距就很大，计量跟不上，推行精益化生产和精细化管理就无法开展。没有现场的支撑，数据都不真实、不具体，就谈不上提高工作水平了，更谈不上给企业创造效益了。我们要通过真实、可靠的数据，通过分析能够及时发现管理上的问题，技术上的问题，为解决问题提供支撑依据。建立一个标准，达不到标准就有问题，目标是无止境的，我们的工作要无限接近目标，工作越做越精、越做越细，我们才会有市场竞争力，企业才会在竞争中立于不败之地。
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四、眼睛向内，苦练内功，积极应对企业面临的困难
银光集团推行精益化生产和精细化管理工作，确立的三年目标是：到2014年银光集团总产出90亿元，成本费用率下降6%，全员劳动生产率15.61万元/人〃年，总资产周转率1.13次，净资产收益率20.84%，资产保值增值率123.26%，闲臵资产下降率40%，质量损失率0.38‰，万元工业增加值能耗3.75吨标煤/万元，万元工业增加值水耗80.8吨/万元，“五好一准确”优秀班组达标率98%以上，“安全零事故”。
必须牢记目标，三年内我们的成本费用率要下降6%，任务怎么完成，相关部门尽快将任务分解下去，我们不留退路，拼了命也得完成目标。今天的动员大会，就是“冲锋号”，要全集团上下团结一心，拧成一股绳，围绕“两提高、两降低、两优化”，开展工作，下去各单位必须将会议精神传达到全体员工，将任务分解下去，将压力、危机意识传递下去，让每位员工都要能感觉到有压力，感到有危机，有压力才会有动力，才会艰苦奋斗，攻坚克难，勒紧裤带过日子，我们的目标任务才能完成。
（一）抓基础，应对危机
管理，没有什么新鲜的东西，我的管理思路还是坚持张总提出的“抓基础，渡难关”，要眼睛向内，苦练内功。近几年，通过推行精细化管理、5S管理，企业的基础管理有了很大的改善，但我们的基础管理与国内先进企业比较，还相当薄弱，还是比较粗放，更别说与国际同行业先进企业相比了，我们的管理与其相比差距更大，我们一
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定要认清自己，保持清醒的头脑。今年，半年快过去了，但我们的任务呢？前5个月银光集团都在亏损，下半年形势更是不容乐观，我们还是要提高认识，认清形势，做好艰苦奋斗、攻坚克难，过紧日子的思想准备，功夫要下在内部，苦练内功。
加强基础管理，对于降低生产成本，提高核心竞争力很关键，成本高、价格就高，市场不认你，成本降低了，我们的产品就有市场竞争力。市场竞争拼的就是企业自身的管理能力，我们要眼睛向内，与自己较劲，我们左右不了市场，只能适应市场，唯一的办法就是苦练内功，要求全体干部员工提高危机意识，各岗位要逐步建立末位淘汰制，将危机一层一层传递到基层，传递到每一位员工，使得全体干部员工积极行动起来，抓好基础管理，降低生产成本，提升产品在市场中的竞争力。
（二）加快节能减排、技术创新项目建设
通过调研了解到，各分子公司的节能减排项目都存在进度缓慢的问题，必须加快实施进度，管理的精髓就是能够善于发现自身存在的问题，并快速的解决它。海尔有“日事日毕，日清日高”的说法，什么意思？就是解决问题的速度和质量要快、要好。如果方案成熟了，就要加快实施步伐，要早日实施，早日创造效益，晚了就没效益了。前几天到东方公司去调研，东方公司班子对发展有一套规划，要扩能改造，调整产业结构和产品结构，依我看，有机遇，也有风险。干什么事情都先考虑风险是对的，因为干什么事情都会有顺利的一面，同时也伴有风险的一面，我们管理者是干什么的呢？并不完全是分析看
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