到有风险就不干了，世界上有哪个事情没有风险呢？难道我们就因此而不干了吗？其实我们再去总结和分析我们做过的成功的事情和失败的案例，不难看出一个很有规律性的东西，大凡成功的事情，我们谋到位了，干到位了，它成功了。大凡失败的事情，我们谋不到位，干也不到位，努力的不够，就失败了。所以我们管理者是干什么的呢？就是在确定了发展方向和目标后，用心、用力、甚至用命去解决可能造成风险的一切问题，谋好事，干好事，把事情干成功，谋好事，干好事，是化解风险的关键所在。
这几年，TDI公司通过节能减排、技术创新项目的实施，成本降了许多，但仍然还有降低的空间，管理越粗放，抓管理、降成本的潜力就越大，管理上有不到位的地方，就有节约挖潜的空间，必须抓好过程控制，源头治理，减少末端治理的压力。
红光公司提出的“莫把财富变包袱”的观点，我觉得提的非常好。管理不好、不到位，该赚的钱赚不到，反而增加了企业的负担，让企业背上了沉重包袱，管理上水平了，就会给企业带来效益，就是企业的财富。红光公司在这方面收获很大，尝到了甜头才会去总结，才会更好的去执行。这个观点要在全集团进行推广，鼓励广大员工贯彻这一观点。杰克〃韦尔奇的无疆界管理思想，大家都听说过吧，他认为满世界的无形资产（主要指管理方法）就看你怎么去用，只要是好的管理方法就直接拿过来为我所用，可以减少摸索的过程，少走弯路。
（三）加快管理创新、机制创新步伐
企业的核心竞争力主要体现在企业的创新能力上。这是其他企业
11
所无法效仿的东西。关于创新，国清总经理讲得很好，创新并不神秘，也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一样，这都是创新。我们一直在讲企业持续、健康、快速发展，如何快速发展，需要动力，动力从哪里来，就是建立一个好的机制，建立一个行之有效的激励机制，来推动各项工作向前发展，有一个好的机制运转起来比领导天天吆喝要强得多。凡是干得很成功的事，不乏好的机制，失败了，肯定是在机制建设上缺乏思考。建立一个好的机制，用机制来推动管理创新和科技创新。用机制来管理比人治要好的多，机制的力量大于领导的力量，这就是我们为什么要进行机制创新。企业快速发展，缺乏人才，要靠自己培养，别的地方出人才，我们培养不出来，说明我们人才培养的机制不行。培养人才与栽树一样，需要土壤、水分和阳光，这就是机制，在培养人才方面我们管理部门、管理者能提供什么样的土壤、水分和阳光，才能更有利于人才的快速培养和成长，下一步要重点研究。
（四）加强领导，做好表率
“加强领导”就是领导要加强，领导加强什么？加强领导的自身建设，就是领导要以身作则，带头推进精益化生产和精细化管理工作，带头开展机制创新、管理创新和技术创新活动，带头抓“两提高、两降低、两优化”活动，带头抓好班组建设，带头深入基层，调查研究，带头依靠广大员工参与管理，重视员工的合理化建议。这是各级领导苦练内功的功夫点。领导是种子，把种子播到每个员工的心中，它才能结出“全员参与和重视管理”的果实来。领导做表率，要做好的表
12
率，领导的所作所为，要让员工从内心服你，而不是屈从你，要让员工从内心愿意跟你干，而不是被迫着干，只有自己想好好干，才能把工作干好。我们做每一件事，切不可“一言堂”，“我是领导，我说了算”，首先听一听基层员工的想法和意见，集大家的智慧，工作成功的几率会更高。
（五）加快集团总部转型，提升服务水平
通过几次集团总部的会议，我发现，集团总部各部门对分子公司的情况了解很有限，反映出我们深入基层不够，调查研究不到位，各分子公司有各自的管理思路和方法，拿来研究，变成集团的，集思广益，集大成，集出来的智慧是大成的智慧。要将集团总部逐步转变成为一个服务型的团队，我们一直提管控，如何管控，就是要通过提升服务层次，服务到位。管理层级多了，最容易形成官僚主义，有些事谁都想管，而有的事却没人管。企业发展最大的障碍就是内部官僚主义，在体制设臵中，多一个管理层级就多一层官僚主义，我们要尽可能的将体制造成的官僚主义降到最低，通过管理关系的逐步理顺，制度建设、文化建设逐步加强，减少官僚主义对企业发展造成的障碍。
管理并不是权力越大，被管理者就越服从你，光有权力不行，还要有“权威”，权力要与能力、威信、威望结合起来，才具备了“权威”，才能发挥管理的效果，管理者要有威信、威望，就得有胸怀，要能容各种事，能容各种人，有的干部始终不明白这个道理，相信和依靠各分子公司的能力，协调和积极解决好各分子公司提出的困难和问题，虚心听取各分子公司的意见和建议，你解决问题的能力就会提
13
高，你就有了威信、威望，你就有“权威”了。要加大对部门领导工作效率、工作能力的效能监察，督促管理目标的如期完成，做好过程控制，尽快改变一些不利于企业发展的习惯性做法，减少官僚主义作风，减少各部门之间推诿扯皮的现象，杜绝上级将责任推给下级，部门将责任推给分子公司，必须加快工作作风的转变，提升服务水平，使我们的分子公司在一种积极进取，和谐顺畅的状态下去努力工作，要知道，管理者只有解放了被管理者，才能最后解放管理者自己！
企业面临的形势非常严峻，要通过抓管理，提升企业抵御风险的能力，通过对标管理，找差距，不断提升创新能力，对标的范围很广，其中管理对标是一大块，从管理上去对标，明确我们目前该抓什么，下一步工作怎么开展，精细化管理的突破点是什么，要有清晰的思路，对标不只是分子公司、分厂的事，机关也要对标，抓好管理对标，通过对标才能发现管理中的不足和问题，“办法总比问题多”，发现问题比解决问题更难，怕就怕发现不了管理中的问题，这样就不知道从何处下手了。办公室没有马列主义，怎样发现问题，如何解决问题，坐在办公室是想象不出来解决办法的，要深入基层，调查研究，对标管理找问题，研究方法解决问题，管理水平才会得到提高。
同志们！银光集团作为精益化生产和精细化管理工作试点单位，必须强力推行，并要持之以恒，党、政、工、团全面参与，在这项工作中找到自己的位臵，齐抓共管，形成合力。特别是各单位一把手，要认识到位、工作到位，把基础管理工作做得更细、更实、更好，为建设高科技国际化兵器银光化工，打造有抱负、负责任、受尊重的兵
14
器银光团队而不懈奋斗！
15