第一节 A保险公司简介
一、成立与发展 A保险集团股份有限公司是中国保险行业综合性集团公司之一，目前拥有财产险、寿险、健康险、资产管理、销售公司、公估公司、银行等业务，公司于二00四年六月九日获得中国保监会批准筹建，并于同年九月三十日开业。 A保险公司目前注册资本为六百多一十九亿元，位居中国财产保险公司第一位。总部设在北京，已在全国所有省、市、自治区都设立了分支机构，目前拥有38个省级分公司，期望通过优秀的资源配置能力，与客户、股东、与合作伙伴、与员工的相互依存，共赢发展。凭借一流的文化和机制，A保险公司发展迅速，1400多家市级中心支公司，1056家县、区级公司，机构遍布全国，不断创造业界骄人的成绩。A保险公司崇尚人与自然的“水”文化，人与人的“家文化”人
与社会的“互联网”文化，此三者共同构建了A公司的“和谐”文化。 A保险公司一贯坚持“一个客户、综合服务”的服务理念和“凭借智慧，遵从规律；随需而变，马上就办；简单高效，团队合作；互联支持，共赢未来”的经营理念，始终秉承“以创新求发展”的经营思路、积极引进国际化专业人才充实队伍，为公司长期、稳定、和谐的发展奠定基础。A公司充分发挥平台运营优势和扁平化管理模式，整合各种资源，为客户提供专业、全面、多层次全方位金融服务。提倡客户增值、员工增值、股东增值的价值理念。并将利用各种资源优势，围绕市场和团队两个中心，在积极开拓市场业务和培育优质客户的同时，打造一支精干高效的员工队伍，树立A公司的良好形象和独特品牌，使公司成为保
险市场享有高知名度的经营主体，实现公司长远发展目标奠定坚实基础。 “视客户为亲人”是A保险公司的服务宗旨。公司着力打造“金牌服务”。2006年就投入了3006辆理赔查勘车分配给全国各个省市机构，为客户提供准确及时到位的理赔服务。2014年又投入了3100台查勘车，A保险公司坚持为客户提供优质的服务和优惠的价格，以实现一个客户综合服务的经营理念。 A保险公司还为各企业提供《产品质量保证保险》、《营业用汽车贷款履约保证保险》、《汽车贷款履约保证保险》等一系列全面的财产保险及信用险产品。
二、经营组织架构
11
A保险公司以集团为中心，以财产保险公司、人寿保险公司、健康保险公司、养老保险公司、和谐销售保险公司、资产管理公司为抓手，以“一个客户、综合服务”为经营理念。设置的组织架构：A保险公司——>集团公司----> 财产保险公司 ——>产品中心、销售中心、客户中心、国际中心、投资中心、风控中心、支持中心（7个中心 ） ——>政府渠道、法人渠道、社区渠道、银行渠道、移动互联渠道、汽车渠道、代理渠道、直销渠道、个人渠道 （9大渠道） ——>办公室、财务部、人力资源部、审计部、资产管理部、纪检监察、合规部、法务部、精算部、产品部、理赔部、车险承保部、非车险承保部、电销/网销部、客服部 、业务部、培训部（17个部门） 三、近几年财务指标
A保险公司近几年主要财务指标如下表3-1所示
表3-1 A保险公司近几年主要财务指标 项目 2012年 2013年 保费总收入 180 320 利润总额 93.5 150.6 净利润 93.5 150.6 总资产 4000 6000 总负债 3610 5560 营业现金净流量 1000 2000 单位：亿元 2014年 605 281.43 281.43 7000 6500 3500 第二节 A保险公司财务风险控制的主要做法
设置财务风险控制组织
总公司应当设立财务风险控制委员会，由总公司负最终责任、公司管理层垂直领导，以财务风险控制委员会为依托，以及相关职能部门为纽带，全方位覆盖所有业务单位的财务风险控制组织体系。各分、支公司要成立财务风险控制协调机构，由总经理或者总经理指定的管理人员担任财务风险控制负责人。财务风险控制委员会成员应当熟悉保险公司业务和财务风险控制流程，对公司财务风险控制进行评估、识别、控制和防范等具备足够的实践经验和专业知识。 风险控制委员会的职责:负责公司各项重大投资业务决策的财务风险控制，有效监督财务风险体系运行，对以下事项进行审议并向总公司提出意见和建议： 1.财务风险控制的总体目标； 2.财务风险控制机构设置及其职责;
3.重大财务风险的解决方案、决策的风险评估; 4.年度财务风险控制评估报告。
12
各分、支公司风险控制协调机构的主要职责如下:
1.研究制定与公司发展战略、财务风险承受能力相匹配的财务风险控制制度; 2.研究制定重大决策、重要财务风险控制流程和风险评估报告、以及重大财务风险事件的解决方案;
3.向总公司财务风险控制委员会和上级管理层提交年度财务风险控制评估报告;
4.协调、指导和监督各业务单位、各职能部门开展财务风险控制工作。 财务风险控制协调机构应合理制度各类风险限额，积极组织、协助各业务部门在财务风险控制限额以内开展工作， 公司各单位和职能部门应当接受配合财务风险控制部门的协调、组织和监督，建立健全各职能部门或业务单位财务风险控制系统，执行财务风险控制的基本流程，定期对各业务单位和职能部门进行财务风险控制评估，对财务风险控制的有效性负责， 对各项财务风险进行有效分析比较，确定财务风险控制的重点， 确保财务风险得到有效控制。 二、制订财务风险控制流程
1.新险种开发财务风险控制。险种开发的基本原则是：客户需求满足原则、科学计算费率原则、可保利益原则。对新险种开发的财务风险控制需要进行市场调查、预测和可行性分析。
2，展业财务风险控制。（1）创造客户需求原则。满足人们安全保障需要和抵御风险损失的需要；（2）非价格竞争原则。保险公司之间竞争不应使用简单的价格竞争，而应从提高服务质量入手来拓展业务， 科学预测风险事故发生的频率并准确制定保险费率 ，促进财务风险控制机制的有效运行；（3）有效激励原则。有效运用财务风险控制制定激励机制是培养业务人员敬业精神的前提条件。
3.核保承保财务风险控制。承保是指A保险公司与投保人签订保险合同的过程，即投保人和保险人双方通过协商，对保险合同中约定的内容取得一致意见的过程。核保承保环节的财务风险控制措施主要包括合理的承保标的和规范的核保手续两个方面。 4，整理和收集承保信息。为核保时决定是否承保提供依据。加大对异常信息和行为的监控力度。核保的目的在于辨别投保风险的程度，财务风险控制对将要承
13
保的新业务加以全面评估和选择，按不同风险标准进行承保、制定费率，从而准确降低承保环节的财务风险。
4.理赔财务风险控制。理赔是保险公司财务风险控制的主要部门，配备专门的理赔财务人员进行财务风险控制，建立健全有效的理赔财务风险考核制度。 5.资金运用财务风险控制。保险资金运用一般包括三个方面：(1)宏观决策方面。按照国家规定合理运用保险资金，对投资去向与投资比例、决定合理的保险资金运用结构等，其中，可行性论证报告是进行宏观决策的重要依据，直接由公司负责人负责。（2）投资实施方面。主要是指具体组织实施资金运用活动，它的管理主要是日常管理，在正常情况下按照事先确定的投资计划方案实施，如果发现问题要及时采取措施进行处理，防止投资失误。（3）监督与考核方面。要根据财务规则与投资规则的要求，负责对公司的投资活动进行考核和监督，通常由公司的董事、监事机构和财务审计部门等负责进行。
三、建立财务风险控制制度 1.财务风险报告
（1）财务风险报告分为定期和不定期报告。按公司的要求进行报告。 （2 ）对公司整体财务风险应作定期评估，对发现的财务风险及时提示。对项目（股权）投资、筹资、并购、等行为事项实行同步跟踪监督管理及报告。
（3 ）各职能单位对所承担的财务风险控制工作负责向分管领导报告，内容包括财务风险评估、控制策略和风险识别，报分管领导并及时提交公司总经理办公会议讨论。
（4 ）总经理对需要经过董事会决策的财务风险控制事项应及时报告；总公司作出决议或者向股东大会报告。
2.财务风险控制内部监督
（1）各职能部门根据公司业务规则、经营计划及实际情况制定作业流程，同时分别在授权范围内对各部门及岗位实行监督并承担相应职责，各部门应积极配合。对核心业务的重要岗位，设置稽核岗，进行后续的财务风险控制监督；公司各部门对照制度执行情况定期检查。
（2）公司管理层对各项业务、各部门的风险状况进行监督并及时制定相应措施对策和实施控制。
14
（3）在公司董事会领导下，（或指定的风险管理机构）全面掌握公司整体风险状况。财务风险控制委员会定期审阅公司内部制度及风险控制工作相关文件，根据需要经董事会同意后对风险控制制度及相关文件进行修改、完善，确保财务风险控制与业务发展同步进行。
（4 ）财务风险控制委员会根据公司监事会《公司章程》的规定，对风险控制进行内部监督。对董事会是否按照《公司章程》的规定进行决策；是否按制度的规定对有关业务进行风险评估和控制。
3. 财务风险管控制绩效评估
（1）董事会负责对财务风险控制绩效评估。主要内容为风险控制制度的执行情况：其有效性、经验教训、成本效益性，存在问题和改进意见等方面。
（2）公司总经理办公会定期对风险控制实施动态管理，并对各项风险评估报告及控制情况进行评估和检查，对发现的问题及时提出意见。
第四章 A保险公司财务风险控制存在的主要问题及原因分析
第一节 A保险公司财务风险控制存在的主要问题
一、财务管理基础薄弱 1、财务管理制度不完善 2、现金管理没有重视 3、财务预警机制没有建立
二、财务信息不畅通
A财产保险公司虽然通过建立了各类信息系统保证全公司信息传达的流畅，存在如下问题：
1、A财产保险公司信息沟通最突出的问题是自下而上沟通，其中信息的真实性是存在的最大问题。A保险公司的管理链条长，信息在途的环节多，而且在目前的管理水平下，各级公司在具体目标和利益上存在偏差，导致信息在传输过程中真实性受到损害，总公司无法得到真实、准确、完整的信息。自下而上沟通的另一个主要问题是缺乏员工建议和信息反映渠道。虽然公司建立了内控三道防线，但是处于底层的业务部门人员很难通过有效途径将面临的各类风险信息向上
15