第2章 跨国公司企业文化整合的动因分析
2.1跨国公司经营中文化冲突对跨国公司的负面影响
2.1.1 激化跨国公司管理者与当地员工的矛盾，引发非理性行为
管理是“管”与“理”的有机统一，如果跨国公司管理者不相信工人，只“管” 他们，而不会“理”他们，在这种情况下，跨国公司管理中的文化冲突会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，导致相互之间的不理解和不信任，破坏他们之间的和谐关系，影响他们之间的正常沟通。管理人员如果不能正确理解不同的文化存在的差异，就会对来自不同文化背景的下属采取情绪化或非理性化的态度，这种非理性的态度也很容易遭到员工非理性的报复，导致矛盾深化，冲突升级，后果不堪设想。
2.1.2 降低跨国企业运营效率，甚至丧失市场良机
文化冲突拉大了跨国经理与当地员工的文化、心理距离，会增加管理和协调的成本，甚至造成机构运行效率降低。经理人和员工的疏远会使沟通中断，一方面经理人员无法了解真情，做出有效的判断，另一方面，经理人员对员工的激励也无法真正满足员工，使员工会对工作缺乏积极性，经理的行动计划实施起来十分艰难，结果双方都难以有所作为。沟通不畅不仅导致整体决策的效率低下，也会因之失去商业机会。
2.1.3 使跨国公司全球战略的实施陷入困境
从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织结构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。
2.1.4 可能造成更大范围的社会不利影响
跨国公司的一些特定的文化冲突需要当地政府和企业管理层共同携手合作进行调节和解决，比如无意间触犯了对方的民族感情，这种情况下，如果管理者缺乏跨文化意识，反应迟钝或者措施不当，就会导致矛盾激化和冲突蔓延，最终
可能酿成大范围的企业危机事件。如果在后续的过程中处理不当，甚至会引发国家、
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种族之间的矛盾，造成严重的后果。
2.2优秀企业文化对跨国公司经营的重要作用
企业良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖优秀的企业文化。优秀企业文化对跨国企业的发展具有重要作用，是决定跨国企业兴衰的重要因素，优秀企业文化的重要就在于它使员工具有使命感和责任感，自觉的把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
2.2.1 能够树立企业员工共同的价值观
优秀的企业文化是企业员工价值观的体现，是企业的经营理念，是企业文化整合的主要目的和结晶。一个企业若有着明显的企业文化，企业员工就会目标一致而明确，朝着共同的方向而努力。企业内部的文化冲突就会逐渐减少，各种文化之间也会达到优势互补的作用。这样，企业员工就会精神饱满，工作积极大大提高，保证生产紧张有序进行；反之，若企业没有好的企业文化，企业内冲突不断，员工都有自己的小算盘，人浮于事，干的少闲的多。假若两个完全相似的人到了这两个不同的企业，经过一段时间后他们的工作态度也会截然相反，完成他们改造的就是企业文化。可见优秀的企业文化对员工价值观的形成起着至关重要的作用，企业文化整合是跨国公司共同价值观塑造的主要途径。
2.2.2 能够激发跨国企业活力
优秀的企业文化提高了员工的积极性和创造性，将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则，当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，不断的进行学习创新，使跨国企业形成生机勃勃的活力。
2.2.3 能够增强跨国企业凝聚力
企业凝聚力大小是企业生命力和企业活力的重要标志。日本企业家从“企”字构成出发，引申出一个著名的看法—“止”“人”为“企”。企业就是止人的，留住人是企业存在和而发展的前提。留住人就要提高企业凝聚力，建立团队式的企业文化，在企业内部形成良好的人际关系，良好的领导作风，良好的企业道德，良好的企业风气和企业精神，这样才能有力地促进企业的生产经营活动，获得良好的效益，又能以雄
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厚的物质基础来改善员工的物质和文化生活，因此是一种良性循环，具有强大的凝聚力，并可以持久地维持下去，使跨国企业具有更强的竞争力。
2.2.4 能够提高跨国企业竞争力
国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量综合作用，特别是文化力作用的结果，优秀的企业文化是产品质量、服务水平持久的根本保证。对产品质量、服务水平永不满足，精益求精的精神本身就是企业文化的一个组成部分。企业靠什么形成独树一帜？这实际上取决于企业是否具有独特的企业文化。先进的企业理念决定企业形成良好的理念形象，先进的企业文化制度层必然培育出良好的行为形象，而优秀的企业文化物质层则对塑造良好的企业视觉形象起着举足轻重的作用。因此，建设充满个性、积极向上的企业文化，可以使跨国企业在激烈的市场上获取并保持形象竞争优势的重要因素。
2.2.5 能够获得当地政府支持，为企业发展创造良好环境
跨国公司的跨国经营成败与东道国的政治环境密切相关。政治环境就是指一个国家或地区在一定时期内的政治大背景，比如说政府是否经常换动，政府对外来企业政策是否稳定，税收是否很重或者监管是否严格，有没有很强的排外倾向等。政治环境是各种不同因素的综合反映，诸如国内危机、民族冲突、恐怖主义、宗教问题等。跨国公司必须对涉及政治问题的这些方面给予更多关注，处理好公司产品、文化与当地民族文化之间的冲突，公司不同种族员工之间的冲突，还要注意到当地的一些宗教礼仪。只要处理好这些问题，就会增强当地政府对本企业的认同感，积极支持跨国公司发展，从而为本企业的发展创造稳定良好的政治环境。
2.3 企业文化整合对构建跨国公司优秀文化的重要意义
2.3.1 企业文化整合使企业文化具有鲜明个性
企业文化整合坚持共性与个性相结合的原则，不拘泥于企业原有的制度和传统，敢于打破长久以来的企业文化类同现象。它在充分发挥传统，体现行业性质和经营形态的同时，更加注重企业个性化设计和塑造，要在共性中突出个性。譬如在经营风格、价值取向、企业精神、管理理念上要独树一帜；在企业文化整合中对员工的要求也体现出了个性，即要强调员工对企业文化主张和价值观的共识，统一企业经营理念和企业目标，鼓励各尽其职，共创事业，还要充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，让其充分施展聪明才智。个性是企业文化的生命，优秀的企业文化都是基于
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企业家精神个性和企业组织个性的，所以企业文化整合给企业文化带来了生命，为它走向优秀奠定了基础。
2.3.2 企业文化整合使企业文化能更好的为公司战略服务
企业文化整合，就是在研究企业变革与发展的历史和现状基础上，结合公司发展战略，找出符合公司发展战略、有利于公司长期发展的文化因子加以继承和发扬，并且找出那些不符合公司战略的、对企业发展起阻碍作用的文化因子予以抛弃。使整合后的企业文化更加有针对性，更好的为公司战略提供全面支持。当然，对战略体现出全面支持功能也是优秀文化的重要标准。因此，企业文化整合也为优秀文化的构建在战略支持上起到了促进作用。
2.3.3 企业文化整合使企业文化变得更加宽容，更加富有人性
在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要企业之间相互尊重，在人格上实现平等。人们常以“领导、上司”来形容管理者，这表明管理者与员工双方在心理上处于不同态势：管理者处于高势，员工处于低势。管理者应避免由于这种心理态势而带来的不良影响。管理者应该提倡一种相对自由的民主的态度。与消极管理的思想相反，这种态度是让员工有自己思考、选择、判断的自由，但管理者应适时地给予指导，以确保员工选择、判断的正确性。加强理解意识，即要求管理者与员工间达成认同，追求平等的对话。这首先强调管理者与员工间在观念上相互认同，还需要强调管理者和员工之间的合作精神。因此，在宽容精神的引导下，进行文化整合，才能够收到应有的效果，使企业文化更富有人性，培育出优秀的企业文化。
总之，企业文化整合对优秀企业文化的培育具有很重要的重要，企业文化整合坚持文化宽容、扬弃、个性、创新的原则，使企业文化最终具有了人性、战略服务、个性、与时俱进的特点，造就了优秀的企业文化。
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第3章 跨国公司面对文化冲突应采取的文化整合策略
3.1调研分析双方文化共同点和差异，明确文化整合目标
东西方企业文化存在巨大差异：一是对待人与自然关系的态度不同，东方文化主张“天人合一”，强调人应顺应自然、少私寡欲，与自然应和谐相处；而西方主张“天人二分”，认为精神世界和物质世界是两个彼此独立的。二是对待个人与团体的关系不同，东方文化提倡集体主义和团队协作，鼓励群体发展与团结进取，而西方文化追求卓越，追求自我价值的实现，提倡形成个人独立人格。三是经营思想与管理方式的不同，西方文化以理性思维为主，习惯于先行动后思索，管理以结果为导向；而东方文化，则以情感管理为纽带，寄情于理，移情于法，考虑“后果”，注重效果，偏重于人的作用与价值实现。当然东西方企业文化建设也具有一定的共性，都是以人为本，以市场为导向，以承担社会责任为宗旨，都具有很强的民族特征。所以跨国公司在东西方跨国经营中，应该对双方的企业文化进行调研，组织专门人员进行文化评估，了解双方企业文化差异和共同点，只有这样才能优化配置文化资源，制定适合的文化整合方案。另外，在了解双方文化差异和共同点的基础上还要明确文化整合各阶段的任务和目标，以保证企业文化整合循序渐进的进行。
3.2管理者要端正心态，充分吸收对方先进文化
KPMG毕马威全球并购整合业务合伙人 Jack Prouty先生总结当今并购的70/70现象：当今世界上70％的并购后的企业未能实现期望的商业价值，70％失败源于并购后的整合过程中。并购后两家企业最难整合的莫过于企业文化的整合。2005年11月，上汽为加强对双龙的控制，撤掉原双龙总裁苏镇琯，此举引发工人的情绪波动，此后爆发了一系列罢工。同样，TCL在欧洲业务出现亏损后，由于不满欧洲管理层的经营风格，由原TCL高管接管了欧洲业务。致使企业在并购后没有达到并购前期望的目标。因此，在文化整合中，管理者需要一个平和的心态，包容的态度和理智解决问题的方式。要做到具体问题具体分析，视不同情况确定最佳的文化融合方式。由于文化冲突中，肯定会有强文化和弱文化，管理者要以大局为重，敞开心扉接收外国先进文化，并对本国原有文化作出一定调整，使双方文化优势互补，有利于形成共有的优秀文化。另外，管理者要从自身做起，率先垂范，高度重视，切实推动文化整合。还要充分调动员工参与文化整合的积极性，促使他们都投入到文化整合中来。如果管理者不注重
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