双方的文化认同，将会造成重大的文化冲突，以致使企业员工难以达成共同愿景，导致并购和企业文化整合的失败，给企业带来危机。
3.3建立企业文化整合机制，为企业文化整合提供保障
企业文化整合是一项长期细致的工作，不可能一蹴而就，因此，必须建立企业文化整合机制，为企业文化整合提供保障。一是设立企业文化整合团队，指定具有企业文化整合经验和影响力的专门人员从事这项工作。比如海尔公司有海尔企业文化中心负责策划和创意，从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，来促使员工自觉遵守企业的制度，来鼓励员工创造企业新的价值理念，来提高员工对理念的认同度，来营造企业文化的氛围；二是注重建立和完善企业理念体系，并通过各种手段在企业选宣传贯彻。特别是重视用新的价值观念、企业道德和经营理念来统一员工思想，激激励员工斗志。三是注重企业制度文化的建立，要把企业文化的基本理念体现到各规章制度中去，使企业文化融合步入决策的制度化和操作的规范化的良性轨道。海尔企业文化三部曲是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。最终形成了海尔独特的企业文化。四是加强企业文化标识的建设，塑造企业新的品牌形象。海尔通过对海尔标准字样、海尔旗、海尔吉祥物的设计与推广塑造了海尔真诚到永远的良好形象，使海尔真正成为了国际知名品牌。
3.4疏通企业文化整合渠道，加强跨文化沟通
文化整合从深层次说是员工心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的交流，形成统一价值观，使整合后的文化能被员工接受，认同并落实到实际行动中去。要充分理解和尊重各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。为此，跨国公司必须积极地进行跨文化沟通。影响跨文化沟通的主要因素有感知、成见、种族中心主义、缺乏共感。企业跨文化沟通要强调员工的平等相处，相互尊重，通过沟通机制，促进企业和员工之间，员工和领导之间，员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、全方位、多角度的沟通，营造和谐的文化氛围，增强企业的凝聚力，形成强大的竞争力。
联想在并购了IBM的PC事业部后，公司将总部移到美国的北卡罗来纳州，并将公司的工作语言从中文变成英文，联想员工自发更换了英文名，因为员工们发现，在
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许多事务联系中，都有美国同事参与，因此使用英文名更加方便。联想还举办乒乓球大赛，让阿梅里奥领衔的外方团队在双打比赛中与以董事长杨元庆为首的中方团队展开了较量，通过乒乓球比赛这样的非正式沟通活动，中外管理人员展现了自己的所长和团队精神，加深了彼此的了解和信任。
3.5加强企业文化整合培训，强化文化认同感
培训是公认的实现文化整合的一项基本手段。伦纳德?南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。同时，跨国企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化融合过程也十分重要。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解。有利于将企业共同的文化传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。跨文化培训的主要内容有对文化的认识训练、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。
在跨文化培训方面，许多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，为期四个月。通用电气公司在内部设立企业学院——CrotonVille管理学院，通用电气前行政总裁杰克·韦尔奇每月都要花两天时间亲自到CrotonVille给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，CrotonVille成为通用电气全球发展的引擎。
3.6实施本土化策略，创造企业良好发展环境
跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。有专家提出，企业成功的秘诀不在于严格的制度，不在于计算机或其他管理工具，也不在于科学技术，而是企业文化。企业文化由民族性格、行业习惯等因素决定，不可能说变就变，但一旦进入新的环境时，就必须仔细分析当地的本土文化。本土化在管理上意味着渗透和融入，即跨国公司将生产，营销，管理，人事等经营内容全方位融入东道国经济中的一个过程。这样做的好处是更有利于东道国经济安全，增加就业，有利于企业与国际接
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轨。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。实行经营本土化，利用当地资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。
沃尔玛截至2010年8月5日，已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。可是沃尔玛的中国化道路并不是那么顺利，沃尔玛中国分析了其中的原因，主要有两个：中国目前仍然占据主导地位的城乡二元格局使得城乡之间消费能力存在着天壤之别；中国区域差异明显，在消费能力、消费习惯等方面有着巨大的差异。其次，由于中国开放政策的约束，导致沃尔玛中国店面分布密度较低，无法发挥其物流方面的规模效应，经营成本居高不下。面对这两大问题沃尔玛采取了本土化战略，以使沃尔玛真正成为地道的中国公民。在采购模式上一反美国传统的集中采购模式，实行全球采购与本土采购相结合；在企业社会责任方面，沃尔玛中国注重人才本土化，沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任。另外沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品。这使得沃尔玛的企业文化更加贴近中国文化，更符合中国政府的政策，为沃尔玛中国市场的拓展开辟了道路。
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结 论
当今社会，世界经济一体化和经济全球化迅速发展，跨国公司也随之越来越多，当然跨国经营中的竞争也会越来越激烈，遇到的文化冲突也会越来越多。因此，跨国公司必须勇敢面对文化冲突，进行文化整合，建立起新的优秀企业文化，为公司发展打开新的局面。
文章从跨国公司企业文化整合相关理论分析入手，了解了企业文化，文化冲突和文化整合的基本概念，在此基础上分析了文化整合的必要性和重要性，之后又分析比较了不同国家企业文化的特征，在此基础上通过相关案例分析得出跨国公司文化整合应该采取的过程和一般策略，即注意对要整合文化的调研分析，管理者要端正心态采取合理的整合方式，并做好和员工之间的沟通，还要建立文化整合机制，把企业文化提高到制度层面，最后做好跨文化培训。只有这样，文化冲突才能更快消除，文化之间达到完美融合，实现跨国公司的持续健康发展。
相信随着我国众多企业跨国经营实践的积累，以及理论界对跨国经营中文化因素的日益重视，对文化整合的研究将是一个不断深入与发展的过程。
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致 谢
本文是在导师刘韩云老师的悉心指导下完成的。从论文选题、拟定提纲到论文的撰写及修改过程都倾注了导师大量的心血，得到了导师的精心指导和帮助。在此，对我的导师表示衷心地感谢！
感谢刘韩云老师对我的论文提出的宝贵意见，同时感谢学院领导及所有授课老师，感谢各位老师对我的教育与帮助，无论是在学习期间还是论文完成期间他们都给予了我认真指导、大力支持和无私帮助。在此深表谢意！
本文在写作过程中参考了大量的学术专著和论文，特向本文引用的文献资料的国内外作者表示由衷的敬意和感谢。
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