放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI项目架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问题在我目前所作职的公司不成问题，公司有财务面，生产面，营运面的ERP系统，数据采集大部分情况下比较容易。 第四点，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的，下级单位的KPI项目应有效承接上级单位的KPI项目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的KPI项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其KPI项目中并确认目标值。 除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入KPI项目中进行管理。 第五点，合理确定KPI项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门
或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如A企业08年的营业目标为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20亿，B厂承担10亿，C厂承担10亿，这样三个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20
亿人民币；有些项目可能不是公司
的战略项目没有目标，但可能是年度预算项目，比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。