销售谋求进一步的或者更持久的合作 22、延伸
合作期限被延长,更多的产品或服务 23、完成
产品服务供给结束 24、隐性终止
产品服务供给结束,但关系还在 25、彻底终止
产品服务和关系都全面结束 采购关系生命周期和关系图谱
进行中的伙伴型关系。 新的更紧密战术关系。 进行中的伙伴型关系：
? 持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。 ? 如果有合作的开发计划，可能会进行严肃的讨论。
? 协商阶段，会涉及到初始交付，调整和持续交付等步骤。 ? 理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。 新的更紧密战术关系：
? 可能是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。 ? 大部分的协商工作都会在协商阶段完成。
? 在交付阶段，双方都会投入时间和精力，来确保协议能够顺利生效。 6.3 商业关系中冲突的作用 冲突的表现方式
1、事实上，在对立关系中，冲突可能意味着最恶劣的状况——双方恶言相向。
2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论往往是针对双方如何合作，以在市场站稳脚跟或者扩大市场份额而展开的。
3、在伙伴关系中，双方有可能会因为如何分配成本和利润展开讨论，同样的，对于当事人来说，它们之间的这种合作关系比某个具体的交易来说重要得多。（家庭内部冲突） 6.4 解决采购关系中的冲突 采购关系中的冲突 买方
-要求降价-不收货-不签新合同 -交付过程中修改产品
-要求其它供应商提供相同的样品 -随意更改时间表 卖方
-要求涨价-无法如期如数交付 -质量或合格率达不到要求 -不接受新合同
-把客户产品供给其它客户 冲突的解决流程
1、获取事实。 2、评估当前情形。 3、考虑关系情形。 4、确定目标。 5、接触。 6、解决方案。 第七章 企业社会责任
7.1 什么是“企业社会责任”？
目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。 十个要素
1、环境责任。 2、人权。 3、机会平等。
4、多样性和供应商多样性。 5、公司治理。（公司管理层、公司董事和利益相关者之间的关系） 6、可持续性。 7、社会影响。
8、道德规范和商业道德。 9、生物多样性。 10、社区影响。
7.2 反对和支持企业社会责任的案例 CSR 要素 环境 责任 反对观点 支持观点 再生产品增加成本,且质量不可靠, 地球环境对每个人都有影响, 为了子孙后代, 地球自本身可自我循环, 采购组织不是环境学家 身循环有它的极限, 况且大多数再生产品价格较低且质量可以接受. 工人上班是自愿的 适者生存 人权是基本权利. 当人们认为有平等机会达到某一目标时, 他们就会更有动力 只是假设,而假设无效 人权 机会 均等 多样性 有些地区的组织是不可靠的 公司 治理 可持 续性 社会 影响 获得利润就是一切 金融责任比利润更为重要, 因它关系到能否进行长期发展 资源的有限性导致大众对耐久性产品感兴趣 受竞争和成本压力控制 产品不可能 顾及到每一个人 有责任去关心社会和环境不被他们所买商品或者使用过程所伤害 道德规范和商业道德 生物多样性 社区 影响 只要对谈判有优势, 只要成本低 只关心投资, 企业, 和人们就业 如果员工有积极性,就不会导致企业没有竞争力 有些界限不可逾越, 人们会尊重符合道德规范的行为 自然资源的宝贵性 很多原因不在乎员工, 是否可以再培训 7.3 企业社会责任对采购与供应关系的影响 在采购和支撑采购的关系背景下，我们需要提出问题，确定以下企业社会责任风险：我们的产品和服务、我们的品牌、我们企业的底线、我们企业的生存。
尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降到最低限度。 第十二章 对等贸易 12.1 什么是对等贸易？
对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。 它使得一个组织的用户同时又是其供应商。部分或全部通过货物而不是货币进行支付。
对等贸易只在以下情况下可被接受： 1、没有强迫。
2、双方同意，且双方获益，透明。 12.2 对等贸易对采购过程的影响
带来利益
如能带来利益，如新技术，有利的交付时间或更低的价格，那毫无疑问。否则，应提出质疑。 自由选择
自由选择,如采购团队不能为其组织自由选择到最好的交易和供应商,那采购团队的职责是什么? 强迫
外部客户和内部利益相关者,以某种承诺给采购团队压力, 迫使其向某一家给定供应商采购. 更大的益处
需要站在更高的商业立场考虑问题,此时采购人员需要推出一种商业分析,评定总的成本和风险, 提供给高层人员进行决策 12.3 对等贸易政策
不同的组织对对等贸易有不同的看法。有些采购组织根本不会接受它，而有一些将进行尝试以求得其自身的最大利益。 无论采购是否接受, 都因基于两项原则:
1、保留对供应商的自由选择，取决于对供应商提供的标书的商业和技术方面所进行的评估。
2、在任何情况下都要评估对组织最大的好处。 第十三章 更换供应商的风险与成本 13.1 识别更换供应商可能存在的风险
组织的核心活动陷于停顿
组织之间的接口部分出现系统或程序故障 学习曲线 关系问题 成本
总持有成本
核心活动陷于停顿的原因 1、根本无法交付
2、交付质量无法达到相应的水平 3、无法将货物发至正确的地点 4、无法满足我们的发货方式 组织之间接口出现故障
如果新的Internet安全供应商要向他们安装的软件发送更新，而采购组织的电子网关确不允许该供应商进入。 学习曲线 即磨合期
学习曲线对于买卖双方都适用
采购组织有可能将信息传真至供应商的错误的传真号码上 关系问题
重新培养关系 重新适应关系
新供应商不清楚之前采购组织相关人员与供应商的默契程度 成本问题
1、成本：新的供应商无法达到其所承诺的最低成本。 2、总持有成本：新的安排可能会增加总持有成本。 13.2 更换成本意味着什么 采购过程成本
无论是否竞标, 一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间 引入/淘汰的成本 存货/工具/设备库存 完成已订购的批次
处理剩余产品及随后被拒产品 正在进行项目的详细移交 更换系统和接口
会见并建立新关系,非常专业地结束旧关系 交易成本
建立新记录的行政成本 学习曲线成本
供应商的学习过程也可能交由内部客户来做, 这些学习过程都发生成本 13.3 减小更换供应商的影响 转移给供应商 共同分担成本 应急计划
沟通
转移给供应商
要求供应商承担转换成本
供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。 对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标中（KPI）予以反映。 共同分担成本
若成本可以识别，则可以共同承担成本。
若成本表现为资产或知识产权，则须就未来的所有权达成合同共识 应急计划
采购组织利用资金,或者筹划安排人力和其它资源,以供转换期间使用。 沟通
沟通是一项致关重要的策略。
沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。 讨论新供应商的绩效情况 第十四章 外包过程
14.2 组织为什么要外包？ 正确的外包标准
1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。 2、该领域不是我们的核心业务。 3、提高净资产回报率。 4、技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。 5、我们需要更好的服务。
6、供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。（所谓的“一站式服务”其实就是只要客户有需求，一旦进入某个服务站点，所有的问题都可以解决，没有必要再找第二家。）
7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。 14.3 组织外包什么？
首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。 核心业务：企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由或企业竞争优势的源泉。 非核心业务
典型的非核心业务是: 餐饮 IT 维修 邮件 旅行 文具 车辆 货运 法律 人力资源 财务 采购 第十五章 管理和维持外包关系 15.1 外包部门之间关系的不同 本节评估的内容： 服务部门外包前后，内部客户部门与为内部客户服务的内部服务部门之间关系有何不同。
有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序。 外包前后的关系