另外一方面的竞争则来自与乐行仕相似，完全依托于互联网的网络品牌商。在淘宝商城，与乐行仕相似的淘品牌并不少，并且，更多的新兴网络品牌也在不断出现。以上两方面的竞争必然会让乐行仕面临比较严峻的竞争。 四、每克拉美：“钻石”落地
“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。
每克拉美，成立时间：2010年
“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。
2010年，做过互联网、投资过商业地产的郝毅，决定做一些商业模式上创新的生意，并把目光投向了珠宝行业。充斥满大街的珠宝城以及名目众多的品牌，让这个历史悠久的行业，无论是生产环节还是渠道看上去都很拥挤，但在分析之后，郝毅依然觉得这个市场大有可为。
过去的钻石珠宝行业，除了卡地亚、蒂芙尼等少数国际高端品牌之外，大部分中档珠宝都是一些港产品牌或是国内品牌，这些企业大都将着力点放在到产品本身。而在流通环节，有品牌的企业大都以百货公司为主要渠道，没有品牌的企业则以鱼龙混杂、良莠不齐的珠宝城为主要渠道。
于是，郝毅想要以另外一种方式切入珠宝行业——专业卖场。与遍布大街的珠宝城不同，郝毅想要做一家在全国范围内价格最优、规模最大、品种最全的专业卖场，并将业务集中在钻石这一品类。
然而，这种在其他行业，如家电、母婴行业已经尝试过的商业模式，能否在珠宝行业复制?
事实上，即便在珠宝行业，专业卖场也并不是什么新鲜之物。1995年，北京的菜市口百货公司就提出了“买黄金到菜百”的差异化路线。如今，年销售达近百亿的菜市口百货公司是全国最大的黄金类产品专业卖场。
郝毅也明白，具体到钻石，又有很多与黄金不同的地方。首先，在过去很长的一段时间，钻石都是一个保守的行业，圈子比较窄，国外的大部分钻石生意控制在犹太人手里，而在国内则控制在潮州人手里。其次，在过去，消费者对于钻石的认识还是一个奢侈品牌，即便是结婚，很多人也还只是购买黄金产品而不舍得购买钻石产品。
而如今，无论是消费者还是行业都发生了一些改变。“我们的模式只适合当下，如果早5年，市场需求可能还不能支持;如果晚5年，我们的模式也有可能不受欢迎了。”郝毅所说的需求，其实是他看到的新兴崛起的80后一代消费者。在他看来，不同于老一代消费者，80后消费者大部分在结婚时都要买钻戒，无论大小，都要拥有自己的钻石，这使得钻石在最近几年成为了刚性需求。另外，由于高端客户的积累，钻石也成为了投资的一种选择。
2010年元旦，第一家每克拉美钻石广场在北京蓝色港湾购物中心正式开业。开业后，每克拉美一方面投入了大量精力进行市场营销活动;另一方面，也通过各种方式来打消消费者的疑虑。
普通消费者消费宝石,最大的疑虑莫过于对宝石价值的判断。不同于翡翠、玉等宝石，钻石可以根据重量、颜色、净度、切割的不同而形成国际认证产品。每克拉美为商场中每一个待售产品出具两份证书，一份是国际上通行的GIA，另外是由中国国家宝玉石检验中心出具的证书。
如今，每克拉美在北京、重庆等城市共有4家门店，2010年，每克拉美的销售额为3亿元。
五、荣昌科技：“腾讯”洗衣
张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。 荣昌科技，成立时间：1990年
洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业，即便在技术土壤最肥沃的美国，其也被评论为“或许是50年来科技进步最为缓慢的行业”，因为全部的科技含量似乎都凝结在店铺里的那个洗衣机上;至于商业模式，好像无非就是加盟连锁和特许经营，而且规模不经济。
荣昌科技服务有限责任公司董事长兼总经理张荣耀试图翻新这个传统行业的商业模式，他在2001年就开始思考如何破解“一店一(洗衣)机”的复制和扩张方式。到了2008年，他名片上的公司介绍悄然从“荣昌洗衣”变成了“荣昌科技”。这时，张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。 “盛世”危言
洗衣业的门槛并不高，其复制和扩张方式相比超市等业态也相对简单，通常只要在前期投入一笔资金——主要是洗衣设备，后期因为往往是加盟店独立运营，不需要进行持续的货物配送和管理，管理和运营的模式也相对固定，因此其连锁和特许经营的“效率”非常高。另一方面，连锁运营企业的盈利模式也相对简单，早期以技术转让费为主，如今加盟费和设备售卖费并行，而一台设备的利润空间在早些年非常大。
有业内人士称，当时几万元的设备可以卖到十几万元，因而步入新世纪后，洗衣业很是经历了一段“盛世”，大家忙不迭地跑马圈地，增长的动力主要来于吸引加盟商开新店的能力，而不是持续运营。
张荣耀和他领导的荣昌洗衣自然也经历了这样一段过程，他称自己一度很享受快速增长带来的快感：1994年创立荣昌品牌后，“每来一家要转让技术，我们就可以挣1.7万元，每卖一台伊尔萨洗衣设备，就可以挣六七万元”，应该说，那时候所谓“荣昌洗衣”广告更像是顺便为之，荣昌最主要的盈利模式还是技术和设备转让费。
到了2000年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，即用户更愿意选择那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路边作坊。张荣耀便开始做连锁和特许经营，其每年加盟店的增长速度都在50%以上，而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。开始和风投们接触的时候，张荣耀很兴奋，因为他觉得这么传统的行业吸引
到风投不容易，但当时一家风投提出的问题让他浑身冒冷汗，比如“行业店铺看上去很多，但销售额都很小，而且现金流不能集中”。
从2001年开始，洗衣业繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，比如相对每一个洗衣店的规模、盈利能力和投资回报周期(一般一个洗衣店开后至少撑过1年半的瓶颈期，才谈得上后期的运营和盈利)来看，每个洗衣店包括干洗机、水洗机、烘干、熨烫在内的一套设备就是一笔不小的投资，此后虽然不需要再追加大的投资，但劳动力和铺面租金水涨船高也必然会让洗衣店不堪重负。
同时政府和社会对环保的重视也会渐渐成为洗衣业的命门，北京和上海对洗衣店的准入门槛也越来越高，比如并不是所有的洗衣店都允许放干洗机，那么“为卖设备而吸引加盟店”的扩张模式早晚也会受到崩溃式的打击。
这些问题让张荣耀如坐针毡，他形容自己当时的心情是：如果不攒设备的钱了，该怎么办?而且这里面并不是只有一个难题，每个难题又都很难解决。 变现通路
通过两年的思考和学习，张荣耀为荣昌重新制定了商业模式：“一带四”+联网卡。 “一带四”模式是指：放缓设备店的扩张，加速收衣点建设，比如每开一家设备店，都会搭配四家收衣点提供业务支持。其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。这种模式虽然在一定时间内，限制了荣昌过去“卖设备”攒钱的路径，但更符合一种合理配置产能、相对“轻资产化”的运营模式，比如收衣点占地面积3-5平方米就够，而且初始投入成本也非常低，“一个大卖场里的点初始投资3万元就够”。网点设置也非常灵活，比如荣昌已经跟家乐福等超市达成协议，不止在社区，还在超市这样的卖场设置收衣点，一方面以更低的成本和同行抢夺客源，另一方面也确实符合顾客能随时随地方便“送衣服去洗衣店”的诉求。此外，由于收衣点在为设备店配送“货源”的同时也可以享受“佣金”，也扩展了荣昌的盈利模式。
联网卡其实并不是很新鲜的话题，即客户办一张卡，就可以在全部门店通用。但在洗衣业却是一个大课题，因为很多所谓的充值卡其实都是门店自己发售的，不但不能通用，而且其中不乏“发卡吸金再携款潜逃”的商业模式被衍生出来，其根
本原因还是洗衣业过去的“开店卖设备”的商业模式，并不重视信息化建设和统一管理。对此，张荣耀很自豪，他称公司从2002年开始，就专门组建团队开发信息化系统，这为发行联网卡提供了最重要的IT支持能力。
同时，为了保证联网卡的畅通无阻，总部也制定了一些强力政策，比如严格禁止加盟店私自发行，而拒绝采用联网卡系统的加盟店，可能会被“摘牌子”。 当新的商业模式基本建立起来后，张荣耀也开始思考新的课题：洗衣业的竞争毕竟已经十分激烈了，一个社区周围数家乃至十几家洗衣店的情景多得是，因此局限在行业本身，荣昌的发展和利润增长空间毕竟还是有限。同时，他意识到荣昌新模式的本质实际上是做两件事情：建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。当意识到自己是在做这两个事情而不是经营洗衣店的生意时，思路就被打开了。
虽然行业迥异，但还是可以参考腾讯做的一切，通过QQ直接接触和抓住用户，然后凭借这种强大的、不可替代的通路优势，输送自己的其他产品，以此建立多样化的盈利模式。简单地说，就是企业既要有建设通路的能力，还要懂得如何增加用户的黏性，更要有把其“变现”的意识和能力。
张荣耀的“收衣点”其实就是同客户接触的通路，他目前已经通过多种方式开始尝试如何把通路的价值放大和变现：比如首先借助收衣点的配送能力和联网卡，荣昌开始尝试电子商务;其次，从奢侈品的维修和保养开始，逐渐渗透到奢侈品的养护和二手奢侈品交易市场;第三，尝试同外部公司进行合作，比如快递公司，尝试将收衣点作为货物的中转站。
当然，尝试的效果究竟如何，还有待时间的检验，做法也需要在实践中不停地摸索和改进，但张荣耀坚定相信的一点是：在业务多元化扩张的同时，还是不能脱离荣昌最核心的能力。比如奢侈品市场，因为荣昌就是从皮革清洗起家，所以从奢侈品维护切入，而不像许多进入二手奢侈品行当的企业以交易平台开始;此外在一些收衣店开始尝试的“洗涤用品灌装”业务，也是同荣昌的核心业务息息相关的。他希望通过一次次的小心尝试，让荣昌从一个洗衣连锁企业转型成为用户家庭服务的集成商。