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国内竞争对手的压力，还要面对国外竞争者的挑战。同时由于市场状况瞬息万变，及时了解顾客各方面的需求，及时疏通与供应商的关系对企业经营也尤为重要。因此，竞争环境的质的变化要求企业成本管理从战略角度出发，密切关注客户、供应商、竞争对手的行动。首先要重视竞争对手的成本信息，并以具有竞争优势的企业为标杆，通过与其进行动态比较，分析自己与竞争对手相比的竞争优势，以明确本企业在市场中的位置，同时克服缺点，挖掘潜力，明确成本管理的基准和策略，提高企业成本管理水平，以求创造和保持长久的竞争优势。其次，成本管理还要从企业产品的整个寿命周期成本出发，既关注生产过程，又要考虑开发与设计、售后服务等环节，既注重与上游供应商的联系，也重视与下游客户、经销商的联结，以开发出种种机会，达到获取竞争优势的目的。最后，对于一些无形的成本动因也应给予强调。影响企业成本的因素并非只包括材料、人工、制造费，企业的规模、范围、经验、技术甚至布局规划、质量管理等因素，都会对产品成本产生很大的影响，且这些因素是长期积累形成的，一旦形成，就难以改变。因此，要从战略上予以考虑。
4、 缺乏应有的分析和反馈机制。 由于大多数企业缺乏进行成本分析的系统框架。这里主要指成本分析体系的落后以及企业缺乏有效的成本反馈机制。所谓成本分析，即是揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国内外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，从而更有效的管理和控制成本，改进决策，提高企业效益。企业，特别是我国企业大多缺乏进行成本分析的系统框架。很多企业的成本研究工作都抓不到重点，没有能力分析哪些活动才是成本控制和削减成本最大的环节，只是着眼于细枝末节，目光短浅。在成本分析的方法和技术上也倾向于在很大程度上依赖现行的会计制度。虽然会计制度确实拥有对成本分析有用的数据信息，但它们常常有碍于成本战略的分析、有碍于企业的成本决策。由于大多数的企业成本系统将成本按照职能项目分类，如直接劳动、间接劳动和间接成本，可能会遮掩企业进行的基本活动。这样会导致经济基础大相径庭的活动的成本在分析中合并。却误把与同一向活动有关的劳动、原材料和间接成本人为地分离开来。所以这种分析得出的结果，会在不同程度上影响企业决策的科学性。作为成本管理不可或缺的一步，成本反馈往往被很多企业忽视。成本反馈是成本用于企业决策管理的直接体现。学习曲线的原理也表明了，成本分析的结果，可用于改善决策，而企业决策实施后，其效果能由年终成本分析反映出来，并可循环作用于以后的决策。
5、 管理形式上的滞后性。 传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，未能采取灵活多变的成本方法，过分强调财务方面的信息而忽略了非财务方面的信息如及时交货次数，顾客投诉次数、市场占有率等数据，这样也不能及时获取企业竞争战略全面的信息以对经营过程进行实时控制。在新的竞争环境中，很大程度上不再是“大鱼吃小鱼”而是“快鱼吃慢鱼”。上述的成本管理方式因为反应机制较慢，不再适应新的竞争环境的要求，往往成为制约企业提高竞争优势、制定发展战略的瓶颈。
6、 成本管理理论研究和技术方法的局限性。由传统成本管理的特点所决定， 管理人员还常常对悄然增长的间接成本视而不见，都倾向于把目光几乎完全集中在直接成本上。在很多企业中，间接成本不仅表现为总成本的一大部分，而且比其它的成本成分增长更快。先进信息系统和自动化程序的引入正在使直接成本不断下降，但也由于要求复杂的维修和计算机程序员来准备机器磁带等一类服务而使间接成本大大提高。企业还会发现价值链里的全部质量保证活动的成本总和大得惊人。
技术条件及理论研究的局限是除上述因素外的又一原因。由于新技术、新理论都是刚刚起步，在企业中的应用也不很广泛，而且由于技术条件所限，企业间传播的范围有限以及理论研究的突破不够，特别是对中国企业而言，理论刚起步，技术又较为落后，加上欠灵活的市场机制和对成本管理的重视不够，这些都加深了传统成本管理无力应对新的竞争环境。传
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统成本管理模式中所使用的产品形成成本是按照“全部制造成本法”计算而得，即产品成本中扣除直接材料、直接人工外，其余的归入制造费用，然后采用单一的分配标准，即使用以产品数量为基础的动因，如按各产品所用的直接人工小时比例进行分配，形成各种产品应负担的制造费用成本。但是，由于在新的竞争环境中，生产自动化程度会越来越高，CIM广泛运用，市场需求越来越多样化，使得传统成本信息已不能真实反映产品生产耗费的基本面貌。主要表现如下：首先是在高度自动、电脑化的生产环境下，直接人工成本占总成本的比例大幅度下降，而制造费用的比例却日益提高。70年代前，制造费用仅占直接人工成本的50-60%，而今天大多数公司的制造费用为直接人工成本的400-500%，以往直接人工成本占产品成本的40-50%，而今天不到10%，甚至仅占产品成本的3-5% 因而制造费用分配的准确与否决定着产品成本信息的真实与否。而且由于在生产技术不断进步，以科技为基础的制造环境中，非产品数量相关的制造费用的比例显著提高，那么产品成本结构的重大变化导致了按以数量为基础的动因来分配这部分制造费用，会造成由于关联性不强而形成的产品成本信息的失真，使得产量高、复杂程度低的产品成本被高估；产量低、复杂程度高的产品成本被低估。其次是由于经济社会不断明显的新特性加强了市场需求呈多样化、个性化发展的趋势，因而企业产品也必须呈多样化发展。由于企业的制造费用分为“产品数量相关的”与“非产品数量相关的”两种，非产品数量相关的制造费用比例的增加并非必然造成传统仅以产品数量相关为准的成本信息失真，如果产品消耗这两种制造费用的比例相同，那么就没有歪曲产品成本的情况发生，然而如若加上由于产品规模、复杂程度、批量、装配时间等方面不同而使产品呈多样化这一前提，那么产品就会按不同的比例来消耗上述两种制造费用，产品成本信息即会失真。产品成本信息的失真会造成企业管理决策上的失误，使企业获利能力，竞争能力下降，不利于企业发展。有资料表明，产品成本的70-80%是由研制阶段决定的，因此没有基于产品生命周期的成本控制系统，往往会因抓不到重点而使成本处于“失控”状态。
7、企业成本管理缺乏相应的组织保证，执行不力。由于缺乏科学积极的成本观念，企业对成本管理重视不够，成本管理往往成为财务部门的附属业务，可有可无，或者时有时无，不能贯彻始终。成本管理人员也大多是财务人员兼职，而且还因为职权太小，缺乏应有的各部门协调能力，让成本管理的积极性和努力大打折扣。而且传统成本管理对成本的控制由各职能部门各自独立进行，各职能部门之间缺乏应有的联系，使成本控制的时间和成本降低空间都大大缩小，缺少全局的把握。
由此可以说，传统成本管理模式在管理观念、管理内容、范围、方法等方面的局限性和狭隘性，导致了其不能适应市场竞争。只有不断探索和实践新的成本管理理论和操作模式，才能指导企业加强成本管理，获得战略上的成本优势。
3.2市场竞争环境下的成本管理理论和方法
二十一世纪的我国企业，正面临着内外部环境的深刻变化。越来越多的企业开始重视战略管理的观念与技术。但是强调为企业的内部管理提供信息的传统成本管理系统，却仍然拘泥于成本会计方法与成本管理制度。成本管理制度事实上成为财务会计的附属物，显然已经不适应不断变化的竞争环境了。因此把成本管理的视角转到与战略的结合上，已成为当代成本管理的新趋势，也必将成为我国企业探索成本管理的新路子。
正是企业传统的成本管理的种种弊端：未能与企业的战略相联系，不能适应瞬息万变的外部环境，以取得持续性的竞争优势。这是现代企业必须考虑的首要问题，因此企业必须把重点放到制定竞争战略上来，不能盲目地把眼光放在为降低成本而降低成本。另外，传统成本管理的对象主要是企业内部生产过程，对企业的供应和销售环节基本上不考虑。对企业外部价值链更是视而不见。对于开放型、竞争性的市场环境来说，通过对企业外部相关价值链
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进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此。企业成本管理的理论和操作基础应该建立在对价值链的科学分析上，确立起向外、长期、全面的成本管理模式。
所谓向外性、竞争性、长期、全面的成本管理模式，就是针对传统成本管理的战略性不强、不全面、抓不到重点对症下药。这种成本管理模式更加重视企业外部环境的影响，成本管理的对象应该不仅包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链；不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制、设计以及售后服务进行控制，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。另外就是把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势上，而非局限于一个会计期间。通过采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，采用学习曲线、价值工程等途径来分析，从多方面不断改进技术，全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，使企业成本保持领先优势，以增加企业的价值，提高企业的盈利，使企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。
一般说来，新竞争环境下的成本管理方法体系在内容上包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法体系、成本管理保障措施体系三个方面。为了获取成本优势，实现战略成本管理的目标，要建立起战略成本的分析体系。这个方法体系以成本管理的外部环境、企业内部条件和竞争态势分析为基础展开，通过这些分析，揭示企业的相对成本地位、描述可以利用的外部机会和内部优势、提示企业可以面临的威胁和存在的弱点、明确企业成本管理的重要内容。按照这一思路，战略成本分析的内容包括三个方面：（1）影响企业成本的环境分析。该分析包括宏观环境分析和产业环境分析，其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。（2）企业内部条件分析。该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。（3）竞争对手成本分析。该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。
战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，企业需要采取有力措施、运用科学的方法控制成本。为此产生了对成本管理的战略方法和措施的需要。以日常成本管理为主要目的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度结合运用的方法。主要包括责任成本制度、标准成本（或定额成本）制度等。上述成本管理方法的内容按空间流展开包括价值链的横向整合与规模经济、分权管理与多层次成本管理责任体系、成本管理空间的细化—作业成本管理、改善成本动因之间的联系等。
标准成本制度是一种成本控制制度，包括事前标准成本的制定、事中监督、事后成本差异的分析三个部分。在成本管理中施行标准成本，有利于加强成本的全面管理，即：事先设置标准成本用来规划未来的经济活动，并作为分析和决策的依据：在日常管理中，运用标准成本控制和调节实际的经济活动；事后通过对实际成本背离标准成本的差异进行分析研究，落实经济责任，是将预算、决策、控制、核算、分析和考核有机地结合在一起，是全面提高成本管理水平，深化企业管理的有效途径。作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）源于西方国家八十年代末，九十年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的成本核算方法。在作业成本法下，对企业的作业进行持续改善，称为作业管理。作业管理必须先认定企业所从事的作业，评价其对企业的价值，并选择和保持重要作业的信息，并将成本分摊到作业。当作业成本确定后，企业应努力改善作业，以消除不必要的作业，降低成本。ABC根据产品或顾客所消耗的资源，将成本分配给产品或顾客，它显示了作业如何消耗资源以及产品或顾客如何引发作业。ABC将企业描述未一系列为满足顾客需要的作业，它为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。战略选择决定着作业。成功的企业将他们的资源投入那些能够带来最大战略利益的作业当中。ABC和ABM帮助管理者弄清企业战略以及为将战略落到实处所需要的作业及和资源的关系。
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的
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顺利实施而建立的各种规范，包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，起作用是基础性的和防范性的。另外在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁做出及时的预报，使企业能够有充裕的时间做出反应。因而，成本管理保障措施体系包括制度保障体系 、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。另外，建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法措施体系的重要内容。
降低成本、获取成本优势需要多种协同措施，需要不同的战略以及战略之间的相互匹配，需要从战略高度来认识成本管理问题，需要有明确的目标和思想。成本不会自动降低，降低成本需要艰苦工作和不断探索，成本也不会偶然降低，成本降低是企业始终如一地重视成本的结果。要改善企业的相对成本地位从而获取竞争优势，不仅需要管理人员更多的重视，更需要在战略上做出重大转变。在我国加入WTO后，在企业由粗放型经营转向集约化经营过程中，研究成本管理的战略思想，构造成本管理方法措施无疑具有极为重要的价值。
第四章 国内制造业采取何种成本管理方式
提高竞争优势
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。我国制造业要想在竞争中取得成本竞争优势，在成本管理策略上就要学习和借鉴国外制造业的先进经验和管理思想。利用ERP强大的信息平台，将战略管理的思想和标准成本法、作业成本法相结合应用于我国企业的成本管理中，将对我国企业成本管理理论和实践起着非常重要的作用。本章将就如何利用ERP信息平台，并结合运用标准成本法和作业成本法做详细展开论述。
4.1引进ERP成本管理平台，提升成本管理
当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本．．．．．．
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
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到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像\电子商务时代的ERP\、\等概念又不断地迎面扑来。
事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。
由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。因此，应用ERP平台，加强采购、生产、销售等企业环节的管理，优化成本核算，提升成本管理基础，无疑将给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。
4.2 ERP信息平台下的标准成本管理
标准成本系统诞生于20世纪20年代，经过六七十年的发展，成了理论上较为完善、实际中行之有效的成本控制系统之一。该系统包括标准成本、差异分析和差异处理三个组成部分。它以标准成本为基础，把成本的实际发生额区分为标准成本和成本差异两部分，并以成本差异为线索，进行分析研究，具体掌握差异的成因的责任，并及时有效措施消除“不利线索”，实现对成本的有效控制。
标准成本法在我国制造业的应用时间较长，并已经成熟，也取得了很好的效果，现在国内大多数制造企业都在使用这种成本计算方法。以ERP为信息平台的标准成本较国内使用的标准成本更加详细，更加科学和完善。
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