硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
图中数字的计算过程，如下列示：
原材料铝管 的原材料成本 =72,000支 * 1个/支 * 0.4RMB/个 = RMB 28,800 半成品膏体 的原材料成本 =7 2,000支 * 1.6RMB/支= RMB 115,200 半成品膏体 的生产准备成本 = 12,000RMB/批 * 1批 = RMB 12,000 半成品膏体 的制膏成本 = 2,000RMB/小时 * 48小时 = RMB 96,000 半成品膏体 的固化成本 = 500RMB/小时 * 96小时 = RMB 48,000 产品牙膏A 的原材料成本 = 28,800RMB + 115,200RMB = RMB 144,000
产品牙膏A 的灌包装成本 = 40RMB/人*小时 * 1,000人*小时 = RMB 40,000
4.2.3 ERP信息平台下的标准成本的优点
1、利用上文成本构成分析的结果，ERP系统可以分析产品价值在各个制造层次增加的情况。本例中生产产品牙膏A经过两个制造层次，上层是制造牙膏A本身，下层是制造半成品，即膏体。如图6右上方，我们可以看到在上层制造层投入了价值RMB28,800的原材料和价值RMB40,000的灌包装成本，加上下层制造层总共RMB271,200的成本，产品牙膏A的总成本是RMB340,000。如果想分析下层制造层的成本构成，可以在系统中直接切换到如图中右下方的报表即可。
2、对产品标准成本产生的差异可在各个制造层次一目了然，为消除产生差异的不利因素提供详细的数据。
3、成本基础数据中有更详细，更全面的数据，为企业产品成本决策分析提供广阔的空间。
4.3细化成本动因，运用作业成本管理思想分配间接费用 4.3.1作业成本法细分间接费用，有效的分析和降低产品成本
随着市场竞争的加剧，企业在广告、销售网络、创新技术、市场调查等间接费用方面投入不断的加大，除粗加工制造企业的直接材料成本在产品成本中占较大比重外，精细加工制造业，附加值高的产品的间接费用在产品总成本占的比重越来越大，有的甚至超过50%。制造费用如果仍然采用按工时、按原材料消耗分配这种传统的成本分配方法，将会使成本的准确性大大降低，甚至扭曲产品成本，误导产品的决策。因此，对制造费用采用作业成本法分配将使产品成本更加详细，纠正传统成本扭曲，并可以有针对性的降低成本。
作业成本法作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。其基本思想是在资源和产品之间引入一个中介——作业，基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。
根据基本原则，作业成本的计算可以按如下两个步骤进行：
第一步，确认作业、主要作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库；以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库；
作业是基于一定目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的工作，是构成产品生产、服务程序的组成部分。实际工作中可能出现的作业类型一般有：起动准备、购货订单、材料采购、物料处理、设备维修、质量控制、生产计划、工程处理、动力消耗、存货移动、装运发货、管理协调等。
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧21
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
作业引发资源的耗用，而资源动因是作业消耗资源的原因或方式，因此，间接费用应当根据资源动因归集到代表不同作业的作业成本库中。
由于生产经营的范围扩大、复杂性提高，构成产品生产、服务程序的作业也大量增加，为每项作业单独设置成本库往往并不可行。于是，将有共同资源动因的作业确认为同质作业，将同质作业引发的成本归集到同质作业成本库中以合并分配。按同质作业成本库归集间接费用不但提高了作业成本计算的可操作性，而且减少了工作量，降低了信息成本。
第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。
产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的耗用量，作业动因是各项作业被最终产品消耗的方式和原因。例如，起动准备作业的作业动因是起动准备次数，质量检验作业的成本动因是检验小时。明确了作业动因，就可以将归集在各个作业成本库中的间费用按各最终产品消耗的作业动因量的比例进行分配，计算出产品的各项作业成本，进而确定最终产品的成本。
成本计算程序如下图所示：
第二步 第一步
作业成本库 产间作业成本库 接 计 作业成本库 入 费 用 品作业成本库 资源动因 作业动因
4.3.2作业成本法分配间接费用的具体应用
1、公司有关的成本资料如下： 产量（件） 直接材料（元） 直接人工（元） 制造费用（元） 年直接人工工时（小时） 年直接人工工时 分配率 产品X 30000 产品X 10000 500000 580000 30000 产品Y 80000 产品Y 20000 1800000 1600000 80000 产品Z 8000 产品Z 4000 80000 160000 8000 合计 2380000 2360000 3894000 118000 合计 118000 2、在传统成本计算法下，公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下： 3894000/118000＝33 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧22
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
制造费用 直接材料 直接人工 制造费用 合计 产量（件） 990000 产品X 500000 580000 990000 2070000 10000 2640000 264000 产品Y 1800000 1600000 2640000 6040000 20000 3894000 产品Z 80000 160000 264000 504000 4000 3、采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示： 单位产品成本 207 302 126 4．管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质作业成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示： 制造费用 金额（元） 装配 材料采购 物料处理 起动准备 质量控制 产品包装 工程处理 管理 合计 5、管理人员认定各作业成本库的成本动因并计算单位作业成本如下：
成本动因： 制造费用 装配 材料采购 物料处理 起动准备 质量控制 产品包装 工程处理 管理 制造费用 装配 材料采购 物料处理 起动准备 质量控制 产品包装 工程处理 管理 成本动因 机器小时（小时） 定单数量（张） 材料移动（次数） 准备次数（次数） 检验小时（小时） 包装次数（次） 工程处理时间（小时） 直接人工（小时） 单位作业成本：
成本动因 机器小时（小时） 定单数量（张） 材料移动（次数） 准备次数（次数） 检验小时（小时） 包装次数（次） 工程处理时间（小时） 直接人工（小时） 年制造费用 1212600 200000 600000 3000 421000 250000 700000 507400 年作业量 43000 20000 10000 15000 20000 10000 40000 118000 单位作业成本 28.2 10 60 0.2 21.05 25 17.5 4.3 作业量 产品X 10000 1200 700 1000 4000 400 10000 30000 产品Y 25000 4800 3000 4000 8000 3000 18000 80000 产品Z 8000 14000 6300 10000 8000 6600 12000 8000 合计 43000 20000 10000 15000 20000 10000 40000 118000 1212600 200000 600000 3000 421000 250000 700000 507400 3894000 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧23
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
6、将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品 装配 材料采购 物料处理 起动准备 质量控制 产品包装 工程处理 管理 合计 直接材料 直接人工 装配 材料采购 物料处理 起动准备 质量控制 产品包装 工程处理 管理 合计（元） 产量 单位产品成本（元） 产品成本（传统成本计算法） 产品成本（作业成本计算法） 单位作业成本 X产品 作业量 1200 700 1000 4000 400 作业成本（元） 282000 12000 42000 200 84200 10000 175000 129000 734400 产品X 500000 580000 282000 12000 42000 200 84200 10000 175000 129000 1814400 10000 181.44 8.传统成本计算法与作业成本法比较 产品X 209.00 181.44 产品Y 302.00 261.81 产品Z 126.00 390.85 Y产品 作业量 25000 4800 3000 4000 8000 3000 18000 80000 － 产品Y 1800000 1600000 705000 48000 180000 800 168400 75000 315000 344000 5236200 20000 261.81 作业成本（元） 705000 48000 180000 800 168400 75000 315000 344000 1836200 Z产品 作业量 8000 14000 6300 10000 8000 6600 12000 8000 － 产品Z 80000 160000 225600 140000 378000 2000 168400 165000 210000 34400 1563400 4000 390.85 作业成本（元） 225600 140000 378000 2000 168400 165000 210000 34400 1323400 28.2 10000 10 60 0.2 21.05 25 17.5 10000 4.3 30000 － － 7、经过重新计算，管理人员得到的产品成本资料如下：
由上图比较可见，公司的管理人员利用作业成本计算法取得较传统成本计算法更为准确的产品信息，有利于为公司的决策提供更为准确的信息。
4.3.3通过有效的作业管理降低产品成本
作业管理就是将企业看作由顾客需求驱动的系列作业组合而成的作业集合体，在管理中努力提高增加顾客价值的作业的效率，消除遏制不增加顾客价值的作业，实现企业生产经营的持续改善。不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业称为不增值作业， 由不增值作业引发的成本称为不增值作业成本。作业管理一般包括确认作业、作业链和成本动因分析、业绩评价以及报告不增值作业成本四个步骤，主要采用如下方法降低成本：
(1)作业消除
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧24
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
作业消除就是消除不增值的作业。即先确定不增值的作业，进而采取有效措施予以消除。例如将原材料从集中保管的仓库搬运到生产部门，将某部门生产的零件搬运到下一个生产部门都是不增值作业。如果条件许可，将原料供应商的交货方式改变为直接送达原料使用部门，将功能性的工厂布局转变为单元制造式布置，就可以缩短运输距离，削减甚至消除不增值的作业。
(2)作业选择
作业选择就是尽可能列举各项可行的作业并从中选择最佳的作业。不同的策略经常产生不同的作业，例如不同的产品销售策略会产生不同的销售作业，而作业引发成本，因此不同的产品销售策略，引发不同的作业及成本。在其他条件不变的情况下，选择作业成本最低的销售策略，可以降低成本。
(3)作业减低
作业减低就是改善必要作业的效率或者改善在短期内无法消除的不增值的作业，例如减少整备次数，就可以改善整备作业及其成本。世界著名机车制造商Hardley—Davidson，就通过作业减低方式减少了75％的机器整备作业，从而降低了成本。
(4)作业分享
作业分享就是利用规模经济效应提高必要作业的效率，即增加成本动因的数量但不增加作业成本，这样可以减低单位作业成本及分摊于产品的成本。例如新产品在设计时如果考虑到充分利用现有其他产品使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。
可以说，发展至今，作业成本法已成为以作业为核心、成本分配观和过程分析观二维导向、作业成本计算与作业管理相结合的全面成本管理制度。如下图所示：
成本分配观
资 源 过程分析观 成本动因 作 业 业绩计量
成本目标
成本分配观导向下所提供的信息有助于分析各种决策，过程分析观导向下提供的信息反映作业过程的动态关系，为从根源上控制成本、评价业绩、持续改善生产经营创造了条件。
4.4逐渐向战略成本管理过渡
环境的改变，成本管理的方法也在不断的发生变革，仅仅通过不断的降低产品成本，并不能使企业获得长久的竞争优势。服从于企业战略的降低成本是企业成本管理发展的必然趋势。
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。如下图：
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧25
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
成本升高
（二）↑（一）
竞争力减弱←——十——→竞争力增强 （三）↓（四） 成本下降
图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。
图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。
图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。
图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。
因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。
最终，通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。
结束语
我国制造业应有效使用ERP信息平台优化成本核算，用作业成本方法归集企业资源消耗，按作业动因分配作业成本到产品，为战略管理提供产品成本信息，为决策提供依据，促进企业获得竞争优势，持续降低成本。
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧26