这人：
1． 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一
项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 2． 确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用
环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。
3． 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说
我算”的风格坚持自己的命令或要求。
4． 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人
目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。
5． 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、
直接指出其问题所在。
收集信息（INF）
收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息：通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 提示：这人是否作出超常行为去索取信息？
计算分析时切记：1级、2级和5级应该为被访者亲自所为，3级和4级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。
1． 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚，如那些直接参与
却不一定真正在场的人。运用可见信息，或咨询其它可及资源。
2． 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的
人并寻问他们，问“到底发生了什么？”
3． 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子，或找到根子里潜在
的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事发的真正原因。
4． 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处
做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究。 5． 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，
那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。
影响能力（IMP）
影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？
计算分析时切记： 2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。4—6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计
划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。 这人：
1． 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的
关切，但没有采取任何具体行动。
2． 采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他
人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
3． 采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水
准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。
4． 对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴
趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5． 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采
用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。运用专家或第三方施加影响。
6． 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种
效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
诚实正直 （ING）
诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？
计算分析时切记：所论述的感觉必须与工作相关。对简单的抱怨或喜好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为1级频率。也就是说，这个素质可以有否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。 这人：
1． 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏惧等）或自己的错误。
也许会所到如，“要与他访谈，我有点害怕”的话语。在不必要或甚至如能缄口不说对自己更好时仍能谈出自己的想法。
2． 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪：“他们知道我会怎么
做，我不会那么做的。”在与客户的关系中保持诚实：“我花了时间，确保每个人都诚实有德……即如有人让你做那种你觉得需考虑考虑的事，那么也许这就是不能做的事。”确保对他人提供同样的服务：“为了给说西班牙语的人提供最好服务，我招聘了一个会说西班牙语的人。”
3． 当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己所犯的错误。即便可
能会伤害老朋友仍要说出自己的观点：“我想直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是改进部门工作的必要。
4． 基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险：在交易中，确保绝无任何
隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本价格或缺点，当得知一个人“滑头“又是很好的生产能手时，能决定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不佳时，可允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的某些不道德的商业行为时，能敢于
提出离职（放弃某产品或服务的工作等）。为了捍卫某信奉的价值，敢于对上级权势者提出挑战。
主动性（INT） 主动性：即①辨认出问题所在、辨认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。
提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 这人：
1． 对目前的机会或问题进行处理：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决
现有问题，通常在一两天之内。
2． 遇到危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而常见对策是等待，
“研究“，希望问题会自行解决）。
3． 提前1—3个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生（如新
计划，特别安排的旅游等），这个行为发生在1—3个月的时间内。
4． 提前4—12个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作
好准备。提前4—12和月采取行动去创造机会或避免将来的危机。
5． 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前1—2年或更多时间去创造
机会或避免问题。
组织意识（OA） 组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货商组织等）权利关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力。 提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 计算分析时切记： 3级和4级指对某组织如何运作的透彻理解，5级指对某组织为什么要这么做并有些舍命对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织意识（OA）里计分。 这人：
1． 理解正式结构：能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向结构、“命令链“、职位权
利、规划和规定、标准操作流程等。
2． 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策影响者等），当正式
结构不能达到预期目的时可运用非正式结构的知识以助之。
3． 理解组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性，即在某时或某情况下什么是
可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。 4． 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联盟内，对手之间）目前有效的
权力和政治关系，对其组织影响力有清晰的估计。
5． 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为表现的原因或潜在的问题、机
会或影响其组织的政治势力（例：目前市场趋势，人口变化，商业联盟的政策，能够影响市场机会的国家或历史问题等）。
人际理解能力（IU）
人际理解能力： 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的测量。
提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？ 这人：
1． 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2． 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。
3． 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、
关切点或感觉能理解。或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。
4． 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感受、行为或者关
切之原因。或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。
关系建立（RB）
关系建立：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。 提示：这人是否能主动去建立人际关系？
计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。 这人：
1． 能进行非正式接触：能与他人在工作环境之外进行非正式接触，包括就工作相关问题或
孩子、运动、新闻等随意闲聊。
2． 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其
它俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的关系。
3． 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强相互关系。包括邀请
别人到家里或去别人家里聚会，或积极参与现有的社交关系活动。
4． 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。
承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。
5． 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺
利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。
献身组织精神（OC）
献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。
提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？
计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。 这人：
1． 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到
公司所期望的。“这里的人穿着比较保守，我也跟着这么穿。”
2． 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，
可能表示对公司、有感情，或表示出对公司形象的关切。
3． 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求，适应公司的使命，做
出一定的选择并理出事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。
4． 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形
象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损部门短期利益的情况下，仍能作出顾全大局的决定。
领导能力（TL）
领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作（TW）素质正相反。
提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？
计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1级到2级可反映出基本的“经理”角色，3级以上要求更有力度更强的领导。 这人：
1． 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。
2． 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定
等，即便这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。
3． 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率（如利
用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为（参考LC）以提高团队工作效率。
4． 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资
源及信息。
5． 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调
和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组任务的完成，确是一位有功的领导。 6． 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的
预见鞭策大家，对团队的使命表现极大的热情与献身精神。
自信（SCF） 自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？ 正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。
反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。如果影响到错误的判断不能计分。
计算分析时切记：4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。 这人：