1． 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强表现自我欲望。
2． 独立自主地行事就：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定，表现出某种权威
力量。
3． 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，
认为自己比别人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。 4． 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，
当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。
5． 选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得直率甚至粗鲁，或心甘情愿地
接受特别困难的任务（例如：对个人非常冒险的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀……但我知道我能扭转局势，所以我接受了这项任务。”
合作精神（TW） 合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作精神。“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样，是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。 提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？
计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。例如，5级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。 这人：
1． 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工
作。作为团队一员，能够就工作进度、每人工作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。
2． 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示，用赞许
的口气谈及团队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。 3． 关注他人的观点：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）。
为了某项具体决定或计划能尽管向他们索取看法和观点。改善团队合作。 4． 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使他们自己也觉得不错、
重要。
5． 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体
形象）解决团队矛盾，保护/提高团队在外人眼里的声誉。 小结
1． 成就导向（ACH）
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 2． 演绎思维（AT）
提示：这人是否理解因果关系链？ 3． 归纳思维（CT） 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4． 服务精神（CSO）
提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？ 5． 培养人才（DEV）
提示：这人是否具有长期培养人才的特点？ （不仅只在技巧上）？ 6． 监控能力（DIR）
提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7． 灵活性（FLX）
提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？ 8． 影响能力（IMP）
提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9． 收集信息（INF）
提示：这人是否作出超常行为去索取信息？ 10． 主动性（INT）
提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11． 诚实正直（ING）
提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？ 12． 人际理解能力（IU）
提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 组织意识（OA）
提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 14． 献身组织精神（OC）
提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？ 15． 关系建立（RB）
提示：这人是否能主动去建立人际关系？ 16． 自信（SCF）
提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？ 17． 领导能力（TL）
提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？ 18．合作精神（TW）
提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？
面对客户的通用素质
以下是一些根据客户要求确定的素质标准。 对开发他人才能的关注（CTD）：经修订的开发他人才能素质融合了一些客观评价的元素，并在放权方面增加了一些细节。 保持各人都负责任（HPA）：经修订的指导素质（DIR）更强调使各人都有明确的目标（而非仅指导）并具更积极的倾斜。 领导和沟通（LC）：经修订的小组领导素质（TL）融合了小组工作协作（TW）中适当的元素。
对开发他人能力的关注
对开发他人能力的关注：根据需求分析的相应层次，切实考虑促进他人的学习和发展。它的重点在于发展意图和作用而非仅担任培训的角色。它要求对发展他人的想法做认真思考或努力，不包括常规地派人参加培训项目。 此人：
1． 希望他人发展：表达发展他人的愿望；当有人不求发展时表达自己的失望。对他人发展
能力表示肯定；即便在棘手的情况下，对他人的潜力都作肯定的评价。相信他人希望而且能够学习或改进他们的业绩。对他人的发展感到自豪。
2． 准确估计发展需求：对个人的长处和选择发展的领域作客观评价，引用过去的业绩证据
或通过其它手段来证明。
3． 作行动上的反馈：对发展目标给出具体肯定或混合的反馈。
4． 陈述理由和其它支持：将道理或理由归为培训策略，给予技能指导或示范。为下属提供
实际的支持或帮助以减轻工作难度（例如，帮助制定行动计划，主动提供额外的资源，工具，信息和专家建议等）。通过问问题，进行测试或其它方法来证实他人已经理解解释或指导。 5． 安慰和鼓励：在他人受挫后给予安慰。用行为对此给予否定的反馈，而非亲自向他说明，
并表示对他将来的工作业绩抱肯定的期望，或者对个人提出具体建议。
6． 作长期指导或培训：为达到促进他人学习和发展的目的，作适当有益的分工、正规培训
或其它体验机会的安排。让个人自己找出问题的答案使他们真正懂得如何处理，而非仅仅告诉他们答案。这不包括仅为达到政府或公司要求的正规培训。
7． 为发展而完全下放权力：对下属素质进行平谷之后，下放权利和责任，使他们在一定的
自由度内用自己的方法完成任务，形成某种具体特征，包括在非关键位置犯错误和吸取错误教训的机会。
保持各人都负责任（HPA）
核心：面对他人使他们为公司的业绩负责任。
保持各人都负责任：考虑公司长期利益，正确有效地使用个人权力或职位权力，使他人服从自己的愿望。它包括一个“告诉别人做什么”的主题或语气。语气可坚定、有指导性到严厉甚至威胁。试图用理由劝说使他人信服是作用和影响素质（IMP），而不是保持个人都负责任。 此人：
1． 要求做出明确期望：对业绩和期望是否明确和可理解表示关切。 2． 给予基本指导：给予正确指导，使需要和要求明确以达到业绩期望。
3． 制定明确一致的期望和目标：对目标做详细解释：个人和小组的目标是什么？
4． 设定限制：对无理要求坚决说“不”或对他人的行为设定限制。可以设定情况限制他人
的选择，或强迫他们获得所需的资源。
5． 对业绩要求严格：单方面设定标准，对业绩、质量或资源有严格要求；坚持使自己的命
令或要求严肃或坚定果断。
6． 使他人为业绩负责：直接坦率地就业绩面对他人，根据明确的标准或期望审核业绩。 7． 就业绩采取有效行动：通过根据标准对业绩进行评估，及时处理业绩问题，采取行动改
进业绩。包括解雇业绩不佳者，或将其调到新职位。
领导和沟通
领导和沟通：意指在一小组中担任领导的角色。它意味着引导他人的愿望。领导和沟通素质通常但不总是体现在有形式权威职位上。 此人：
1． 表达肯定的期望：对他人表达肯定的期望，用肯定的措辞谈论小组成员。相信他们知道
自己所做的事情，对他们的才智表示尊重。
2． 分享信息：将最新信息及时告诉人们：与小组分享有用的相关信息。让受决定影响的人
知道当前形势。解释作某决定的原因。
3． 鼓励小组参与：控制小组内的交流过程以发展小组参与。主是要使小组所有成员参与而
且建设小组。欢迎所有组员作贡献。例如：召开小组建设会议、献策攻关会而非将自己的观点强加与他人；提问题征求大家的意见；使小组讨论紧扣话题，奖励参与的人员。为小组担任啦啦队长。
4． 征求和珍惜意见：为获得新信息和意见，控制小组交流过程。希望向他人学习，尤其向
下属学习。例如：征求想法和观点以有助于决定或计划的形成。真正地利用小组提供的信息。
5． 使用形式权威支持小组成员：合理平等地运用形式权威和权力。对整个公司的每一个人
予以支持。
6． 关心小组：保护小组及其在整个公司或团体中的名誉：为小组争取需要的人员，资源，
信息。确保满足小组的实际需要。培养小组精神：采取措施创造友好气氛，良好士气和合作精神（组织晚会和聚会，创造小组特色标志）。保护和提高小组在外的知名度。 7． 提高小组效率：使用综合策略提高小组士气和生产力（选择和解雇决定，小组任务分配，
做交叉培训等）。
8． 提高跨部门效率：使用综合策略提高公司整体效率，如为公司其它部门提供信息帮助共
同决策，为解决共同的问题分享资源。
9． 将自己定位为领导：确保他人接受领导的使命，目标，议程，氛围，语调和政策。树立
良好的榜样。却吧小组任务的完成。是一名可信的领导。 10． 传达令人信服的观点：具有真正地领导魅力，设想令人信服，能激发小组的热情和
奉献精神。
新出现的素质
以下这些素质是根据数据为特定的项目确立的，适用范围有限。通常仅以一位客户的数据为基础。
对这些素质的研究不如对通用素质的研究那么缜密严格。
新出现的素质包括： 代人受过（AO） 领导权的调整（CL）
对自我形象作用的关注（CII） 对公司影响的关注（COI） 创造性思维（CTH） 授权（EMP） 专门知识（EXP）
高水准专业精神（HSP） 公司联合（OAL） 毅力（PER）
灵活利用他人（RUO） 策略定位（SO）
准备的充分性（THO） 关系的利用（UR）
新出现的素质 代人受过（AO）
具有这一素质的人主动代表他人办事。他们向现有体制和客户提出挑战，解决或减少不平等现象。 此人：
1． 承认不公平的存在但拒绝采取行动。 2． 事先考虑政策的变化对他人的影响。
3． 向管理层提出对大家都意识到的不平等现象。 4． 替受到不公平待遇的人讲话。
5． 使客户与他/她就外行行为（违反职业道德行为）进行对照检查。
新出现的素质 领导权的调整
领导权的调整：激励小组使他们意识到有需要作具体调整。 此人：
1． 讲述作调整的一般必要性：公开讲述公司作调整的必要但不透露具体细节。 2． 确定作调整的范围：公开指明需要作调整的范围，但不具体描述调整内容。
3． 表达对调整的设想：明确表达对调整的设想：可以对以前的设想做简化，修改或重新定
义。
4． 确保调整信息为大家所知：努力使调整的消息和或设想传达到每一位受到影响的人，如，
尽可能地反复消息，授予奖章等。
5． 挑战现状：通过与典范或改变的设想对比，公开对现状提出质疑；造成危机感或不平衡
感。
6． 戏剧性地强化调整意识：采取戏剧性行动（而非作演讲）来巩固和实施调整；如，解雇
与新公司不一致的员工。