争优势源泉的研究殊途同归，都归结到核心竞争力理论上。
核心竞争力的特性可分为两大类一类是本质特性，即区别于其他竞争力的根本特性。另一类是普通特性，即其他竞争力也可能不同程度具有的特性。核心竞争力的本质特性：1、显著增值性。即能够在满足客户价值的同时为企业带来显著的经济效益。2、领先性。核心竞争力与对手相比具有较大的先进性。3、延展性。核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域而不是局限于某一种产品或服务。4、整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合。核心竞争力的一般特性：1、相对性。核心竞争力是一个相对而言的概念，因地域的不同呈现出相对性，如地区性、国家性、国际性。2、时间性。核心竞争力应随着时间的推移而不断地增强，企业只有持续不断地进行创新、发展和培育，才能维持或扩大核心竞争力。3、局部优势性。企业只可能在某些方面具有优势，不可能全面占优。4、不可交易性。企业可以通过管理整合将企业内部的技能、技术、资源等与外部获得的能力协调统一获得，但不可能从外部市场的交易中获得。无论是核心竞争力的本质特性还是一般特性都是与技术创新的特性相吻合。
综合国内外学者对核心竞争力的分析，企业核心竞争力的构成要素大部分学者认为有三个因素技术能力、管理能力、整合能力。不同的企业由于所处的行业性质、技术专长、战略目标等的不同，所建立的核心竞争力主导的类型有所不同。有的是技术主导型，如装备制造业、高新技术产业等有的是管理主导型，主要是第三产业企业。大多数企业都是二者的有机结合。
1、技术能力。技术能力是为支持技术创新的实现，附着在内部人员、设备、信息和组织中的所有内在知识存量的总和。企业技术能力反映的是企业内在的技术潜力和实力。技术能力从重要程度上可分为核心技术和一般配套技术，核心技术是指实现顾客价值的关键技术，作为企业竞争力的内在核心，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，包括产品创新能力、工艺创新能力、制造能力。源的引入，新技术的引进等。技术能力的提高与企业员工在知识积累和共享传递、研发的投入和培养有很大的关系，但是研发费用的投入多并不意味着技术能力就强。技术能力培育的重点和关键在于研发能力，而研发能力的培养与开发关键还是研发人员的眼光、能力和努力程度，再加上企业领导对研发的管理和重视程度以及企业创新的机制和氛围。技术能力是企业综合实力的重要表现形式，也是技术创新能力的主要组成部分，而且可以成为企业的核心能力。
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2、管理能力。管理能力有的学者也称组织能力，他认为组织能力包括四种：一是制定战略决策的能力；二是有效地集中、组合、配置和重组资源的能力；三是营造、适应和改善环境的能力；四是学习和完善组织身躯的能力。管理能力主要体现在向顾客提供产品或服务的各环节中的管理能力，如市场需求调研能力、研发管理能力、生产制造管理能力、市场营销能力、销售及服务管理能力，当然还有全过程的计划组织管理能力。企业的管理能力着眼于。人。或。组织。，通过企业组织过程促进组织效率的提高的能力。它涉及到组织结构、文化、激励等要素。这些管理能力中的任何一个环节都有可能构成企业的核心竞争力。核心竞争力应该着重于顾客价值性，即对顾客看重的价值有显著的直接贡献。而对于那些对顾客价值只能有间接贡献的影响因素不应直接作为核心竞争力，尽管它们在核心竞争力的形成或有效管理中是不可或缺的支持性能力。
3、整合能力。整合一词来源于译文，从字面上理解就是通过协调、组织将不同的部分组合成有机的整体，使之发挥出更强大的作用。整合的对象既包括资源、能力，又包括体制组织机构等，既包括企业内部的资源，又包括企业外部的资源，整合的对象可能是不同质的事物。整合能力即把相互关联的、重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造转移和组合知识并快速有效地体现在产品当中，主要包括信息能力、决策能力和迅速执行决策的能力。在核心竞争力的形成过程中，完成核心竞争力形成所需要各种技能、技术、知识资源能力整合的是管理，由管理来确定整合的要素、方式、目标等。通过整合，使单个技能、技术、知识、资源、能力发生功能上的祸合、裂变，形成系统化的、强化的能够优于竞争对手的同时显著实现顾客价值的核心竞争力。将许多要素能力整合成核心竞争力的能力需要大量跨学科的交流和学识。一些企业采取的强强联合、虚拟企业等等就是一种又竞争又合作的方式，并由此获得较大的竞争优势。这就需要企业有比较强大的整合能力，整合能力的增强将企业的内外资源形成一个有机整体，最终在企业内形成一个核心竞争力，并且使之得到不断培育和积累。另外，整合能力是企业竞争力的转换要素，整合能力的提高有利于企业更有效地利用资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。整合能力中的协调性还可以使要素能力之间产生祸合、倍增效应，大大增强为客户创造价值的特性，从而形成领先于竞争对手的独特的核心竞争力。
娃哈哈集团公司拥有其独特的模式：在娃哈哈发展的第一个阶段，基本上是借助国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站的合作，借用其现有的渠道进行推广，
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获得先机。
第二阶段，娃哈哈通过与90年代中期的个体私营主、批发商及市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。
到了90年代末期，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：
1、多头经销，公司无法控制市场 2、冲货现象严重
3、一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价
这个时候娃哈哈在宗庆后的带领下开始了一场惊天动地的渠道改革。 其运作模式如是：
1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
3、公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这样就解决了公司的几个大问题：
1、客户拖欠货款的现象不存在了最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了1亿，企业非常被动。
2、杜绝了各级经销商之间的窜货现象以及恶性竞争状况。
3、由于公司保护经销商的利益在加上公司的品牌优势和强势产品，使得经销商主动经营娃哈哈的产品，公司和经销商之间有十分深厚的信誉和情感。加上经销商需要提前垫付货款，也保证了经销商的实力和信誉度。
娃哈哈扮编织的大网使得娃哈哈的产品可以在一周之内铺遍全国广袤的县、农村市场，这是可口、百事两大巨头所无法比拟的。
（二）技术创新与企业核心竞争力
创新的概念是熊比特在1912年出版的《经济发展理论》中首次提出来并阐述的。1939年在《商业周期》一书中他又比较全面地提出了创新理论，其创新概念包含的范
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围很广，既有涉及技术性变化的创新，也有非技术性变化的创新，但并未直接给定技术创新的定义。
我国学者在20世纪80年代以来也对技术创新进行了研究，傅家骥在其主编的《技术创新学》中，技术创新是这样定义的，。技术创新是企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组建生产条件和要素，建立起效能更强，效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出的新的产品、新的生产工艺，开辟新的生产，获得新的原材料和半成品供给来源和建立企业的新的组织，它是包括科技、组织、商业和金融等一系列化活动的综合过程。 娃哈哈集团公司坚持在跟进中创新。模仿跟进，是娃哈哈产品策略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心！
1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。
随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”诉求更到位，迅速赶超对手。
康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育，娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”区隔，“天堂水，龙井茶”诉求，“USP”卖点突出，也快速进入行业三强。
“有人说，娃哈哈只会?跟进?，没有想到我们也会来个?抢先?。?跟进??抢先?都不是娃哈哈的专利，两者并不排除。关键是，谁最有效。
虽然娃哈哈的跟进策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进中创新的产品销售贡献占比并不高。占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的的创新产品。
当年娃哈哈纯净水的成功，主要靠“抢先入市，抢先传播”，而产品本身没什么创新。近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。这两类产品入市已经一两年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，与其中的科技创新壁垒有关。
随着娃哈哈企业综合实力的增强，从包装/口味等初级创新，到内容物、生产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品达100多个，可迅速产品化的也有10多个。在经费投入上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%作为开发经费，每年
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技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。
这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。
四 公司核心竞争力的现状分析
娃哈哈集团公司的现状及未来走势
娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网—收网—修网—固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目。
应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素： 一，娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；
二，娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益；
三，娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。
而这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。 在完成其国内市场销售渠道的重组之后还需要注意几点： 一，完善其产品品牌管理 二，完善其产品的组织管理
三，把握行业消费动态趋势，保持旺盛的新产品开发思维和科研能力 最后一点也是最重要的一点：
当一个真真正正的民族品牌变成国内的参天大树之后，那么娃哈哈有将如何去开拓
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