宗毅：因为有裂变式创业的制度，有机制，它就吸引了好多人。这跟美国的政治体系是完全一样的，就是因为美国有这套制度，所以全球的人都会去。反过来看这个事情，事实也是反过来的。
贺宇：我就想请教一下，特别是现在有了机制以后，其实有一些企业和团队也不一定能做成功。特别是市场又流传了一句话。
贺宇：现在不要去雇佣空降兵，要自己培养。像凯文·凯利所讲的一样，特别是80后，90后，00后的人，要从原来的管控型，变成失控型来管理。那我想这个人才到了贵公司以后，你们目前是怎么管理的？
宗毅：我觉得我们基本上偏于失控，也不能说完全不管控，但是给他的自由度会比较大。就比如说我们的裂变式，就是通过竞选而产生的，而不是说我指定谁，没有指定。我们新公司的带头人，完完全全都是竞选的，他竞选他是要带团队的。你能不能进团队，那得这个带头人说了算，跟我也没有关系。
2.最成功的人是马云背后的18罗汉
宗毅：你能不能当带头人，那得看你自己有没有号召力。所以说你说这个算是管控呢，还是怎么样，整体来说还是比较自由。这个时候真正有威信的人和有领导力的人，他能够跳的出来。还有一点，不要以为说是，一定要当带头人才是厉害的角色。实际上这个世界成功不成功，并不是一定要当带头人。我经常跟我们的员工说，我们湖畔大学的马校长，在我心目中好像不是最成功的人。我觉得最成功的人，是跟着他的18罗汉。我们马校长多辛苦啊，但是那18罗汉好像没有那么辛苦，到最后不也很**嘛。所以我觉得在我们那里，你只要找到自己的位置，你能当带头人，你就参与竞选，你不能当带头人，你就跟着参与竞选，你总能发挥自己的作用。
贺宇：因为我们公司也是一家上市公司。
贺宇：其实我们也是很想学宗毅总你们的裂变式创业。其实说实在话，我做了很多尝试，但是现在一直落不了地。那么我就想问问宗毅总，你在做裂变式创业的时候，你是有了项目，再选团队，还是有了团队，再去选项目？
宗毅：最开始的时候是有项目，再去选团队，选人而不是选团队，就选一个人。记住就选一个人，就跟美国选总统一样，是选奥巴马，而不是选奥巴马那个班子。你看奥巴马最后的执政班子，班子由他定。而且他那个希拉里原来是他的竞争对手。所以说我们是这样，最终就是选出一个人，执政班子是他定的。否则你给他配班子的时候，你会发觉这些人不一定他喜欢，最后内耗会比较高。即使是他自己配也不见得能够一次成功。
宗毅：中间还要调整。但是基本上是以选出来的这个人为主。
贺宇：那想问问宗毅总，你选择这一些合伙人也好，这个员工创业也好，你选择这些人的标准原则前提条件是什么？
宗毅：其实这两件事是一个事情，实际上我选的就是未来的合伙人。我在裂变创业的过程中，我在新公司里跟原来的公司是两个大股东，再加新的这个股东，是来作为这个新公司的主要股东，因为我们新公司一般就是3个主要股东。选出来的那个人，就是我们的合伙人。只是我们有越来越多的合伙人，每一个合伙人都管一个公司。所以说新的创业带头人，实际上就是我们芬尼最开始的创始人，新的合伙人。
贺宇：人民币选举的投票机制，是你原来在什么情况下，激发出来这个机制？ 宗毅：激发这个机制的原因是担心通过选举的过程中，评委是不理智的。因为选举我们用选票来选。我最担心参选人的口才可能很好，鼓动性也很强，但是没有真才实学。那这个时选民可能就会因为他的现场表现特别好，而把票投给他。因为他对下面的选民是没有直接利益关系的。那最后我的办法就是，干脆把选民变成股东，就是你们也不要说同意不同意，
你们就拿钱来投。你们觉得这个项目好、这个人好，就把钱给他。而且不能少，至少五万块钱。到今天为止都是这样，至少五万块钱。因为我就赌没有人会拿五万块钱，随便往水里扔。
宗毅：曾经正和岛搞过一次活动，用3000块钱选项目，那次我是非常不看好的。当时我有朋友在正和岛的时候，发了一个微信给我，说投3000块钱给他，我就投了。我连他做什么我都不知道，就是因为是人情。但是他如果让我投5万，我怎么都会问一下，所以我觉得这个制度不能少。
贺宇：其实我们很多的岛亲也好，企业家也好，都想学你的裂变式创业。但是选这个合伙人，我想问问宗毅总，你选的这些合伙人有失败的吗？
宗毅：到现在为止有一个不太好的，那个就是因为没有参与竞选。因为我们在2010年以前是没有竞选制度的，其他的都没有问题。
贺宇：那么在你的整个机制上设置，就是这个人在进来的时候，他必须持有不低于10%的股份。我看到你的整个机制，就是5年一届，最高不超过两届，那是项目总经理，那如果这个总经理不合适的情况之下呢？
宗毅：我们现在有一个连续两年完不成董事会任务的情况下，要进入弹劾机制。基本上就是被撤掉。
贺宇：你撤掉以后他的股权怎么处理。
宗毅：股权继续在。那如果你跟你的朋友，合资开了个公司，你的朋友的股权不也一直在嘛，他也没有帮你做出过贡献。因为他拿的钱，你一定要记住不是干股，钱就是股份。
贺宇：但是如果说他不称职了，或者说他达不成你董事会要求的时候，他肯定要撤换。一撤换新的CEO上来，你这个股份又怎么？
宗毅：那新的CEO现在我们办法有几个。一个就是大家缩股，给新的CEO。一个就是说大股东减持，比如我。大股东减持，这是一个新的问题。因为我们在有些公司最开始的时
候，我会多带持百分之几的股份，目的就是留给将来减持。这个都很简单，实际上没有新的内容。
3.芬尼科技玩转虚拟股份不学华为
贺宇：我还有一个问题，宗毅总你提出来当成立一家新公司的时候，它会多出来一个单独的法人公司。那么这家公司你和原来的创始人，你们只是参股。作为你今天来说，你已经是一家公众公司了，公众公司讲究它的未来的，一定是一些经营结果，我们需要披露。那么在这个过程中，未来你还继续和大股东母公司只是做参股吗？还是说未来你要改变这种机制？
宗毅：现在是这样，因为鉴于上市公司的要求，我们现在的做法是这样。比如要成立一间食品公司跟我们这个没有关系，那你就随便来。但是如果说跟我们这个行业有关系的，那就是原则上芬尼科技控股60%，40%就给新的股东。宗毅：因为最开始我们是大股东控股50%，就是我和另外一个原始股东控股50%，现在就变成60%。实际上我们51%就可以了，51%就可以合并报表。但是为什么60%，那其中的9%就是留给将来我们要吸引的可能新的总经理，或者是其他人。
贺宇：你们现在目前总体的机制，有些人说你们在学华为全员持股，但是现在也不叫全员持股。但是你们现在有一种叫虚拟股份，能不能给我们介绍一下？
宗毅：虚拟股份现在已经不用了。因为要新三板上市所以虚拟股份就取消了。但是虚拟股份我建议大家可以用。为什么会有虚拟股份，很多人是没看懂。我们公司是这样，比如说原来芬尼克兹是6个股东，但是我们还有很多高管。因为芬尼克兹他们是没有股份的。
宗毅：我们为了让高管持股，那么我们就成立了第二个公司，然后让这些高管都在那里入股。但是这些高管是在这边工作的，他们是在那边有股份，所以说他们怎么努力，是这个
公司业绩好，跟那个公司没关系，体现不出来，他们又不是那个公司股东。所以当时我们为了鼓励他们说，你们在这边努力，这个公司的业绩跟你们有关系，我们就做了个虚拟股份。那一年我记得我们当时的资产刚好是9000万。然后干脆我们跟高管融1000万，那不就10%嘛。那今年我们的业绩1000万，就按照10%。比如我们业绩是3000万，那我们就分300万给大家。因为你是占10%，就是是这么来的，然后每年搞一次。为什么每年搞一次呢？因为跟职位有关系。今年你可能是部长，明年你可能是副总，比例会不一样。
宗毅：这样有什么好处呢？业绩跟他们的努力挂钩了。而且还有一个好处，就是说没有业绩就不分红。但是最后我们怕大家没信心了，就做了一个10%的保底。为什么保底？我跟银行借款还是8%呢，我应该给员工10%的，这相当于对员工的借款。这是一种我觉得解决这种没有股份的，员工的激励的一个挺好的办法，而且同时也融资了。同时另外相对于一种融资的方法，跟银行融也是融，跟自己员工借钱也是钱。但是员工的钱进来，要比拿风投的钱好的多的多。拿风投的钱大家都想着怎么浪费。对高管来说，现在有钱了，我们就花。他一旦把自己钱投进去，你觉得他会这样干吗？他会省。所以千万要记住，要拿员工的钱，不要拿风投的钱。
贺宇：这首先有个前提条件，你拿员工的钱以前员工要有钱。在这个员工原来没有持股以前，我看到原来在你设计的虚拟股份是三年以上的员工，才有股份才可以持股。那我看到你的所有的演说中，都说了一句话，不建议用高工资去吸引员工。那你这个是怎么判断员工会有钱呢？
宗毅：在三年的时间，我当然知道他有没有钱。我们公司的收入在那儿摆着，他怎么会没钱？
贺宇：你原来是说我反对用高工资嘛。
宗毅：这是两个问题。反对用高工资是指高管管理层那块。因为管理层如果高工资以后，