众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，逐级地进行指挥和管理。
（1）管理层次的划分。一个组织中，其管理层次的多少，一般是根据组织工作量的大小来确定的。工作量较大且组织规模较大的组织，其管理层次可多些；反之，管理层次就比较少。一般来说，管理层次可分为上层、中层、和下层三个层次。对于上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，制定组织目标、大政方针和实施目标的计划。中层的主要职能是为达到组织总的目标，制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施生产作业。
（2）管理层次的确定。管理层次的多少与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系：
管理幅度×管理层次=组织规模
也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织机构的形式呈扁平形。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层形。
在一般情况下，扁平形组织结构，由于上下连续渠道缩短，可以减少管理人员和管理费用；有利于信息沟通，并可减少信息传误，有利于提高主动性和提高下级人员的管理能力。但管理幅度加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者易陷入复杂的日常事务当中，无时间和精力搞好有关组织长远发展的、事关全局的战略管理。高层形组
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织结构易于克服扁平形组织结构的某些不足，利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理，等等。但由于拉长了上下级连续的渠道，会增加管理费用；管理层次增加，会使协调工作量增加，相互扯皮的事情会层出不穷；管理层次的增加，会使上下级意见交流受阻，不利于贯彻最高主管的规定目标和政策，等等。至于组织究竟是采取扁平形结构或是高层形结构，这主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，应呈高层形结构；反之，规模小，层次少，应呈扁平形结构。 2.管理幅度
管理幅度也称管理宽度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。
通常影响管理幅度的因素又很多方面，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关外，还包括下列一些因素：
（1）人的因素。如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况，管理人员的知识面越广，能力越强，相应管理幅度可以增加。
（2）管理技术的应用。传统的沟通方式及处理方式决定了管理幅度不能太大，但当应用了管理技术，如信息技术出现后，通过改变信息传递的方式即可促使管理幅度的改变。
（3）内部管理体系。组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生影响，当内部有一个良好运作的管理
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体系时，员工按所要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员，提高管理幅度。
（4）职权的授予。上级给下级授权越多，越能减少上下级交往的频率及时间，管理幅度越可以增加。 （四）责权分配
责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。
在责权分配方面，关键的问题是通过规范组织中的授权程序，正确处理集权与分权的关系，既保证部门有充分的权力，又尽可能避免权力被滥用或越权行事。 职权与职责
职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每一管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任者的个人特征无关。离职者就不再享有该职位的任何权力，但职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。
职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的完成工作所承担的责任。组织中任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生“瞎指挥”的根源。同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。当管理者向下属布置任务，委让一部分职权时，应同时授予相应
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的执行职责，但应保留最终职责。也就是说管理者应对其下属的工作行为承担责任，这对上下级来说都是一个很好的约束。
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