定义：指由于群体中从众压力的影响，群体寻求一致性的规范使群体无法客观地评估待选方案，并抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点的现象。还包括个体在群体压力下，其心智效率、对事实的认知及道德判断的下降。
在该案例中，各个教研组都以自己的利益为先，向总务处提出要求，并希望得到满足，可是经费不足和现实压力下，陈主任也十分难做，受到各方面的压力，做不好还会受到其他人的不理解和言论上的攻击。关于房子的问题，大家都只是想着为自己的利益着想，在这种时候往往会不顾道德的约束。同时，由于众人的这些行为，会在一定程度上影响陈主任的判断，可能会造成更大的矛盾与影响。所以，人们应该从实际出发，以免决策者因为在群体中受到的压力而影响正确的决策。
2.1.4 群体决策方法
群体决策方法分为以下四种：
1）头脑风暴法（Brainstorming） ：所有成员畅所欲言，即兴表达，不允许评论和记录所有方案，直到群体成员对之些方案进行分析和评价。 2）名义群体法（Nominal group technique）：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。
3）专家决策法（德尔菲法）：设计相应的调查问卷，由专家来完成，根据不同专家的意见综合得出最佳的决策方法。
4）电子会议（Electronic meetings）：这是一种把名义群体法与计算机技术相结合的方法。
这四种决策方法各自有各种的优点与缺点，对待不同的问题可以采用不同的方式方法。
在该案例中，用到的决策方法为名义群体法与头脑风暴法，会针对问题专门来开会解决，在开会前期，各个部门会根据问题提前讨论，并找到一个自认为最好的解决方法。在开会期间，在采用名义群体法，各个部门轮流陈述自己的意见与建议，最后用群体决策来找到最佳的解决方法。
2.2 组织中的领导风格
关 怀 体 谅 高 低结构 高关怀 低结构 低 低关怀 低 创立 高结构 高关怀 高结构 低关怀 高 结构
表格2领导行为四方图
如表2所示为领导行为的四方图模式，该模式把“关怀体谅”和“创立
结构”作为评价领导行为风格特征的两种因素。创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，这是一种重视任务的领导行为；关怀体谅则是指信任尊重
下级、友爱温暖，关怀下级福利与需要，这是重视下级及人际关系的领导行为。
在该案例中的学校组织，校长是这个组织的领导者。案例中，总务处主
任因为工作中遇到的难题向校长大吐苦水，经费少、同事的不理解以及资源无法调配均匀等问题让总务处主任大为头疼。而校长面对主任的“吐苦水”，全程没有一丝丝的不耐烦，而是耐心听完主任的遭遇，并且及时安慰了情绪低落的主任，对主任遇到的难题给予了支持和理解。没有责怪主任没有把总务的工作做好，并表明会专门开会讨论主任反映的问题。
结合领导行为的四方图模式，我们可以知道该案例中的领导行为风格是低结构、高关怀。
2.2.1 这种领导风格存在的问题：
该案例中的领导风格是低结构、高关怀，即不太重视任务、重视下级和人际关系。这样的领导风格让下属觉得上司很亲切，很容易相处。但是作为一个组织的领导者，应该有一定的权威性，对下属有震慑性。让下属从心底里对领导有敬畏和尊重。在面对下属的哭诉时，除了要表示理解，更要鼓励他们自个努力寻求解决方案。太过宽松的领导风格会让下属慢慢变得懒散，过分依赖领导，认为领导会理解他们所遇到的难题并帮忙解决，而下属本身却不急着去找解决办法。久而久之，这个组织就会失去活力。
在案例中，校长对总务主任反映的问题给予了充分的理解，并表明会
帮忙解决，而没有鼓励主任从自身出发去寻找解决方案。校长这样的态度也许会让主任觉得领导很体谅理解他的工作，会在一定程度上缓解主任的低落情绪。但如果这样的事情多了，每次校长都是以这样的风格解决的话，会让主任产生一种依赖的情绪，遇到问题就找校长，而不是自个寻求解决问题的办法；更甚者，会让主任产生一种惰性，认为反正解决不了了还有校长。久而久之，这个组织就会完全失去活力。
2.3 组织中存在的冲突
学校各成员、各群体的需要、动机、目标不可能完全一致，而且每个人对组织的贡献与对组织的期望不可能相同，每个人的性格也有差别，所以学校组织中的冲突是常见的，不可避免的。在总务主任老陈的“苦经”里，有部门之间的目标对立：教师期望总务处更多更好地为教学服务，希望买这买那。而总务处由于经费有限，较多地考虑节约开支，满足不了教师的需要。有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。有的人因需要相同而发生冲突。团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作，如此等等。
2.3.1 这些冲突对组织的影响
一、有益的影响
冲突的产生在一定程度上可以引起管理层的注意，从而订立必要的制度，提高了管理水平。例如在案例中，总务主任向校长反映由于经费少，有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。这两个群体间的冲突在一定程度上向管理层反映了经费少和经费分配的问题，也促使校长决定专门开会讨论解决方案，使下属能够有机会反映意见，从而提高组织的效率。 在冲突的影响下，可能提高完成任务的干劲，使组织“加速运转”。这是因为群体间的冲突会淡化内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加；为了竞争，群体内部更加关心工作任务的完成情况，内部组织结构更加严密。从而使整个组织结构高效运作。例如案例中，各学科教研组为了争取到学校更多的教研经费，肯定会更加用心来完成学校下发的各种任务，保时保质。久而久之，学校的运营状况肯定会比之前更好。 二、有害的影响
存在冲突的群体之间会产生歪曲的知觉，总是多看自己的力量，而多看
别人的弱点。知觉上的片面性形成了僵化的消极成见。久而久之，相互交往和沟通会日益减少。不利于组织的团结。在案例中，各学科教研组为了经费产生冲突，如果不及时解决，任其发展，各教研组之间矛盾越来越大，当有的工作需要他们合作完成的话，肯定不能按时完成，进而就会影响组织的效率。
冲突给某些人突然造成了精神压力，影响了精神健康。案例中，总务主任因为不堪学校内部因为资源调配产生的问题向校长吐苦水。学校内部产生的这些冲突在一定程度上影响了主任的精神健康。
因为资源调度的不合理产生的冲突，如团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作等。当争执者的立场走向极端时，将使组织系统不能处于正常状态，从而做出不正确的决定。
案例三：
整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。
例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。
6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。
作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的
同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。
管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”
坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”
会上各高层一直反应，尽管公司发展得比过去更好了，但是员工的士气却显下降趋势，更多的员工抱有“本本分分工作，不出现问题就行”的消极的工作态度，而对于那些真心为了公司更好发展，而非仅仅是个人利益的员工真的是少之又少。公司里员工之间勾心斗角很明显，即使是同一个部门的员工之间，也会出现相互算计、互相大小报告的现象，这样对于公司的发展影响很大。据相关被安排在员工中的“知情人士”说，员工间私底下偷偷地讨论公司高层们的私事，并将其当做笑料，这对于高层的威信很是影响，他们闲来没事干的时候，常常自发形成一个小团体，讨论公司一些不愿公开的事情，其中就包括了上期关于公司裁员的决定，也不知道是谁传出去的，搞得那会人心惶惶，大家都把精力用在这个消息上了，相应地对于工作的热情又下降了一级。 3. 1案例简单分析
公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈。公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。
因此，此时进行组织结构的变革正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建
公司的组织结构，并进行组织变革。
在组织文化方面，公司的向心力不强，员工对工作荣誉感的追求在个人层面的更多，而且员工相互间还会形成不正式的团体，对公司的各种可能的变动胡乱猜测，搞得人心惶惶，员工的工作精力分散了，工作绩效也会跟着下降，这些小团体还会八卦上司的私事，这对于领导的威信力影响很大。 3．2 组织结构分析
3.2 .1组织结构的构成
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 （1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
（2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
（3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
（4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
在本案例中，公司属于直线职能制的组织结构。由总公司直接控制下属多个分支机构和业务。
3.2.2直线职能制
（1）直线职能制介绍
它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。结构如图所示。
L
S S L L
S S S S
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职 能职权 L直线机构
直线职权 S 参谋机构