（2）特点：企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。
（3）优点：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。
（4）缺点：职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于大型企业，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。
3.2.3 案例中的体现
在本案例中，由于公司成立初期，规模较小、人员较少、管理层级较少，选用职能式的组织结构能较好的管理公司成员和业务往来，也能将权利较好的分配，不至于造成权利重叠，多头领导等等不良的现象。但是由于公司规模和业务范围的扩大，旧的组织形式如果不改变必然不能与扩张的公司规模相适应，会造成很多的组织管理上的障碍。如案例当中提到的管理层级较多，职能存在很大重叠，信息传递受到阻碍；管理效率和人员效率低下，管理成本增大等等问题。所以，公司进行组织结构变革是必然的趋势，找到适合公司目前发展的组织结构，进行公司结构整改是目前的当务之急。 3. 3决定组织结构的六个要素
1、工作专门化
实质：将工作分解为若干步骤，每一步骤由一个人独立去做，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。工作专门化对工作效率的影响有经济性的影响及非经济性的影响，专门化程度越高，受经济性因素的影响工作效率越高，
但到了一个顶点，非经济因素（如厌烦情绪、疲劳感）超过经济因素的影响通过扩大活动范围使生产率提高‘
D公司现阶段情况：案例中并未涉及有关该公司工作专门化的情况，但该公司职能分工较细，可推断该公司的工作专业化程度较高。
2、部门化
含义：按照类别将各种专门化工作分组。
分组的依据有：①根据活动的职能分类，最主要的分类； ②根据组织生产的产品类型进行部门化； ③根据地域进行划分； ④根据生产过程进行划分； ⑤根据顾客的类型进行划分。
D公司现阶段情况：总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司，这其中就涉及了根据生产产品类型划分的划分方法，再根据职能类型组织每个分公司的的各部门。
3、命令链、权威以及命令同一性
命令链：一种不间断的权利路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁
向谁报告工作。
权威：管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。
命令同一性：有助于帮主权威链条的连续性。意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。
D公司现阶段情况：总公司有3级，各分公司又各有3级以上的管理层次，尤其是娱乐中心达到了7级，管理层次明显过多；总公司设有人力资源部，而分公司也设有人力资源部，职能重合。
4、控制跨度
含义：一个主管可以有效指导下属的个数。
跨度宽可节约管理成本，但易失控；跨度低可对员工实行严密监控，但成本高，组织结构复杂，决策速度慢，且妨碍下属自由度。
D公司现阶段情况：D公司规模1300余人，而又分公司5个，且层级较多，可推断该公司的控制跨度较窄。
5、集权与分权
集权化：组织中的决策权集中于一点的程度。
分权化：基层人员参与决策程度高，能够自主地做出决策。
D公司现阶段情况：各个分部独立核算，有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少，这是财务部门的情况，可推断其他部门的情况，该公司现阶段是倾向于分权化的。
6、正规化
含义：组织中的工作实行标准化程度。
D公司现阶段情况：该公司已成立6年，有较大规模，部门化分工，因此该公司正规化程度高。
总结：该公司已成立6年，现规模较大、正规化程度较高，采用根据生产的产品、以及活动的职能部门化，工作专业化程度较高，管理层级较多，职能部门有重复设置现象，管理成本大而管理效率低，而分权程度又较高。
3.4结论：D公司较适合事业部制的组织结构
组织结构是指对于工作任务进行的分工、分组和协调合作，组织内部各个有机组成要素发生相互作用的联系方式或形式。适当的组织结构，能清楚界定每个成员的权责角色，是组织的工作效率将会提高，而组织的整体表现亦会较为出色。一个较为合理完善的组织架构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质的提升和企业经营效率的提高。
通过对D公司现有的组织结构、公司的规模和公司的发展状况的分析，可以看出现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，D公司较适合事业部制的组织结构。
3.4.1事业部制的含义和适用范围
事业部制组织结构是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别
较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。
3.4.2 D公司事业部制结构图
我们小组总结出D公司事业部制的大体的结构图，如下： 董事会 总经理 销售部 人事部 生产部 财务部 工程部 综合娱乐中心 房地产开发公司 装修公司 汽车维修公司 物业管理公司 工程 生产 会计 销售 工厂 工厂 工厂
图：事业部制组织结构图
3.4.3事业部制的特点
（1）专业化管理部门。按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。
（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算，自负盈亏。
（4）事业部内部，可以根据自己的业务特点，选择不同的组织结构。 3.4.4事业部制的优点 （1）高度的稳定性、良好的适应性。每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应 。
（2）集权与分权的有效结合。有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
（3）利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
（6）各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
（7）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
3.4.5存在的问题
当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美，事业部制也存在着一些缺
点：
（1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部
（2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高 （3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制
（4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 （5）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义
（6）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控
组织结构详细说明了任务如何分组、资源如何配置以及部门之间如何协调等问题。科学、合理的组织结构能够合理的分化企业内部的科层权利层级，建立起正式的权威配置制度。所以，为了选择一个适应企业发展需要的组织结构，我们需要全面考虑两个方面：一方面是上面分析的决定组织结构的六个要素，工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。另一方面是从影响组织结构的五个因素上考虑，企业战略、外部环境、科技条件、组织规模、企业文化。
我们小组认为，世界上没有绝对正确的组织结构，适合自己的才是最好的。任何组织结构模式只能在一定的时间内发挥作用 ，当企业本身的规模、发展方式以及市场外部竞争的改变，都会促使企业组织结构的优化完善。
在现代这个竞争激烈的社会，任何组织、企业要想取得发展，必须结合自身的特点，与时俱进，改变完善自己的组织结构。只有这样才能随时保持企业的竞争力，在激烈的竞争中发展壮大自己。 3.5 组织文化特点
组织文化是组织内群体的一种意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，这体现了组织文化的意识性。组织文化的系统性表现在，它由共享价值观、团队精神、行为规划等一系列内容构成一个系统。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体的凝聚力，这说明组织文化具有凝聚性。组织文化规定了人们行为的准则与价值取向，并对人们行为产生最持续最深远的影响，因此，组织文化具有导向性。组织文化可以通过人为的努力加以培养和塑造，说明了组织文化的可塑性。组织文化系统里的内容并不是在短期内就可以完成的，表现了组织文化的长期性。
在本案例中，该公司员工之间员工关系最明显的一个特点是缺乏团队精神，即使是同一个部门的员工之间，也会出现互相算计、互相打小报告的现象，这直接的结果是严重影响组织工作效率。在这种不团结的组织文化下，大家更多的是
做好其本分工作，而希望实现的大家一起努力为组织更高目标奋斗的愿望是很难实现的。在公司中自发形成的传递夸大信息的团体，也体现了该公司的一种不能深获员工信任的组织氛围，我觉得这样的现状并不是一天两天的事，是组织生存和发展过程中逐渐积累而形成的，说明公司在过去在赢得员工的信任的工作上做的还不够。公司若想塑造好的组织文化，这并不是立即见效的，它是一个长期的过程，才能完成组织内一致的精神取向、让组织内部的各个成员达成共识。