《管理学基础》案例库
案例一 回到管理学的第一个原则
相关课程：第2章 管理思想发展 案例内容：
卓成公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期同行们的利润在不断上升。公司总裁王军非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
王军说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比如说，推销策略帮助公司保住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
室内每一个人都有所期待地倾听着。王军开始讲到工资报酬的问题：“我们一直注意给员工提高工资，但问题是，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”王军喝了口水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”（资料来源：姜真编写，参考资料为黄雁芳，宋克勤，管理学教程案例集，上海，上海财经大学出版社，2001） 思考与分析
1、你认为王军的解决方案怎么样？ 2、生产率低的原因还可能有哪些？
3、你认为科学管理理论在当今的管理实践中应怎样应用？
案例二乔森家具公司五年目标
相关课程：第4章计划职能 案例内容：
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，
使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
1、卧室和会客室家具销售量增加20％； 2、餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3、总生产费用降低10％； 4、减少补缺职工人数3％；
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了，这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
第二项目标很不现实。在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现。由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？
第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？”
思考与分析
1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？ 2、结合本案例，概括制定目标需注意那些问题？
案例三 刘总的目标管理
相关课程：第4章 计划职能 案例内容：
北方公司刘总在一次职业培训中学习到很多目标管理内容。他对这种理论的逻辑简单及其预期收益印象很深。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应由他本人为他们确定较高的目标。目标确定后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施，刘总感到很困惑。
思考与分析
要求：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理。
1、根据目标管理理论，目标设置的第一步是（ ） A、初步在最高层设置目标 B设置部门目标
C设置员工目标 D企业经营环境调查 2、实施目标管理时，设定目标的方式为：（ ） A、自上而下 B、自下而上
C、自上而下与自下而上相结合，反复循环，最终趋于一致 D、以上都不对
3、设置部门和员工的预定目标时，必须采取的做法是（ ） A、有上下级共同商量确定 B、由上级提出，再同下级讨论 C、由下级提出，由上级批准 D、由下级自己确定
案例四 勤劳的小李
相关课程：第6章 组织职能 案例内容：
下面的这段话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行的。
郑东：谢谢你提供这些数据，小李，这正是我们所需要的。但是，为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？
小李：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马明和嘉柰搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我这星期每天两点才睡觉。总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情去做。
郑东：我知道你工作努力，但你知道总部要这些数字已有两个多星期了。你说过在星期一准备好。
小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这些数字来麻烦我们，不是吗？（进一步解释他是如何努力）
郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这方面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，以便于工作能按计划运转。
问题：（1）在这家公司里，小李属于：（ ）
A 直线管理人员 B 参谋职能人员 C 高层管理人员 D 基层管理人员 （2）认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理职能的体现： A 计划 B 领导 C 控制 D 组织 （3）小李对马明和嘉柰拥有哪知权利？
A 直线职权 B 参谋职权 C 职能职权 D 无法定权力 （4）本案例郑东对小李的批评是因为：
A 小李拖延了总部要求的数字，影响了总公司对该公司的评价 B 郑东知道，小李对对未补员心存不满，有意让其难堪
C 郑东利用这次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的权威 D 郑东要小李从这次事件中明白管理者的职责及授权的必要性
案例五 海底捞的分权管理
相关课程：第6章 组织职能 案例内容：
海底捞火锅的董事长张勇虽然管理着一家逾万名员工的餐饮企业，但张勇的生活闲适自在：大多数时候，他呆在家乡四川简阳，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有时也去爬爬山”，不定期地也会来趟北京。
张勇是一个聪明的、懂得充分放权的管理者。
1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，刚开始做出来的火锅味道很一般，但优质的服务能够弥补味道上的不足，帮客人带孩子、拎包、擦鞋??无论客人有什么需要，海底捞员工都努力让顾客满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
1999年，张勇决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，委托其得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
张勇的想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。海底捞管理层对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是张勇在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。
在财务上，张勇充分授权，没有资金需要他亲自审批，财务总监就是最后一道坎。“用人不疑，疑人不用”，这是张勇的用人原则。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。 在海底捞的管理层级上，也没有人直接向张勇汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况张勇都会参加。当然作为公司董事长仍兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。