考核”、“月考核”，占被调查企业的比例分别为41.6%、40.1%；季度考核约占四分之一。
二、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·德鲁克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。
（一）绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。 （二）绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
（三）绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。 （四）绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
（五）绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 （六）绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
三、如何有效实施企业员工绩效考核
（一）发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析 中小企业发展到一定阶段以后（参考数据2：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。当企业不断发展壮大老板一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础，只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 （二）设立“精确”科学的考核指标
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章建新，中国人力资开发源网，2005年9月14日发表在新浪财经。
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。指标设定为关键业绩指标、和团队建设指标，这两项总分设定为100分。对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过10分。关键业绩指标的确定需根据公司年度目标分解到部门的任务来制定，且需与考核部门与相关考核数据提供部门进行共同商讨与确定，考核指标必须采取量化的形式进行表达，带有主观性评分的指标不得超过总分的10%。以数据来考核，以结果为导向。
（三）精选考核人员，考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分）；绩效管理是一项长期、复杂的工作，另一方面对作为评估基础的数据收集工作要求很高，指的是收集的考核信息要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。 （四）绩效考核数据的动态性
绩效是不断变化的，“争议”才是它的常态。这里的争议是一个中性词。一方面，争议是大家统一思想必不可少的过程，通过相互的研讨和交流，最终达成一个最优的方案；另一方面，员工愿意和你去争，反映他对你的方案很重视，愿意投入精力进来。最糟糕的结果则是，方案推行半天，公司里一点反映都没有，大家该干嘛还干嘛，那么推么推行的绩效体系也就没有意义了。 （五）减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。 （六）对考核流程的过程要监督指导
绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，起到帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。 （七）建立员工申诉等审查制度
建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因作出解释，并妥善处理相关事宜。
总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
四、恒康家居科技股份有限公司员工绩效考核机制及现状
（一）恒康家居科技股份有限公司基本情况（以下简称恒康家居） 恒康家居成立于2003年，是一家集研究、生产、销售功能性记忆绵及其制品的科技型企业。经过10年持续发展，公司产品结构已从单一的记忆绵床垫、枕头发展至记忆绵软床、沙发、沙发床、休闲旅游用品等家居、家具制品。现已形成恒康家居、金睡莲家居、里高家具三大主导产业，2013年总产值为10亿人民币。公司组织架构现共有18个独立部门分别负责公司研发、生产、销售、财务、人力资源、行政、安全等等，公司人数目前总计1400人左右，500多名外包工。
（二）恒康家居绩效考核情况概述
从2011年公司开始试行绩效考核，经历了从无到有的过程，从最开始只在人力资源部和行政部试行，到现在所有部门都参与考核；从单一的个人考核，到现在由公司战略分解到部门目标来进行部门考核，再由部门目标分解到个人指标来进行个人考核；从简单的摸索谈判考核指标，到现在采用KPI3考核等等，绩效
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KPI即关键绩效指标法，是企业绩效考核的方法之一。
考核积累了大量的经验和数据，虽然在制度上日趋成熟，但在执行时仍显稚嫩，导致结果偏差，没有能够真正起到管理和激励作用。
目前公司的绩效考采用的工具是KPI，部门考核与个人考核相结合，考核周期为月度考核与年度考核。月度考核中部门得分系数代表着部门员工的绩效系数，在此基础上再得出个人绩效。考核指标分为关键业绩指标与团队建设指标，对于态度和能力方面的考察采用加减分模式。根据绩效分分将绩效考核结果分为六个档次，第一个档次的系数为1.1、第二档为1.0、第三档为0.95、第四档位0.9、第五档为0.8、第六档为0.6，不同的绩效系数将获得不同的绩效奖金。为充分发挥绩效考核的激励作用，且树立部门榜样，绩效得分前三名的将获得绩效奖金以外的额外物质奖励。公司于每月中旬组织召开上月各部门绩效沟通会议，主要对上个月公司的经营状况、生产情况、计划情况与质量情况进行系统分析，最后分别公布各部门的绩效得分。
（三）恒康家居科绩效考核存在的问题分析与改善措施
1、绩效考核浮于表面，有考核但没有效果。每个月的考核出现员工绩效得分很高但部门得分缺很低的怪像，部门员工整体工作业绩如此突出为何部门工作表现却十分糟糕呢？这种情况跟公司长期以来制度得不到百分之百执行的情况类似。因为部门的绩效考核是公司人力资源部亲自评分，相对客观公平，而员工得分则是自评和部门负责人打分，部门负责人为了营造一种其乐融融的现象人均得分都很高。许多管理人员还没有真正意识到绩效考核作为一个管理工具，可以帮助公司得到提升，可以帮助部门主管约束、激励、领导下属员工。但是当遇到考核追究责任人时，第一反应都不是如何能尽快有效的把问题解决，而是部门之间相互推诿，扯皮，从部门负责人到车间主任对公司的制度的理解仍只停留在表面，认为考核就是你人力资源部的事，考核就是想克扣工资。对于部门得分低员工得分高的不科学现象，公司采取了部门与个人绩效得分强制分布的手段以此制衡，比如部门得分系数在0.8档的，部门内不得出现95以上的员工，得分80-90之间的员工控制在本部门人数的10%。每个月将绩效得分第一和倒数第一的部门进行全厂公告，并更倒数第一的部门进行单独谈话，要求部门负责人做出问题报告和解决办法，交至人力资源部留档。
2、考核结果未与员工利益直接挂钩，员工对绩效考核关注度不高且对考核