结果有恃无恐，因此公司需要建立以结果为导向的考核。14年各部门的目标是由公司“销售12个亿”和“标准化管理”这两个大的目标分解而来，然后再把部门的目标分解到个人头上。目前指标的分解已基本完成，并与部门确认，部门的绩效以关键业绩指标简洁明了、一针见血地分解出来。最终，月度和年度的绩效工资也会直接跟绩效考核结果挂钩，并且严格挂钩，打破以往大锅饭的情况，拉大优劣差距，重点体现个人绩效高，部门绩效才会高；部门绩效高，部门绩效奖金才会高；部门绩效奖金高，个人奖金才会高。此外公司增设部门绩效奖，对第一名奖励1000元，第二名奖励500元，第三名奖励300元，当月进步最大的部门将获得最佳进步奖，让员工更加积极的投入到绩效考核中，绩效奖惩合一。
3、绩效考核沟通不畅。公司目前自上而下，自下而上，或者同级之间的沟通太缺乏，沟通严重不到位，平时不沟通谁都不理谁，风平浪静，但在看到考核结果后才发现之前累积的问题已滚成雪球。例如：公司品管部和计划部每天会将各部门出现的质量异常和计划异常通过电子邮件发送给相关负责人确认，而接受的部门负责人往往走马观花看一下：A订单因为脏斑线头导致退货，看起来是个很小的问题，便置之不理。一个月下来这样的问题累计上达数百条，绩效要被扣分时便炸开了锅，导致每个月的绩效考核就像一场救火行动。沟通是绩效管理的灵魂，2014年的考核要求全方位、全过程的沟通，每个月部门和部门，部门和个人之间至少有两次沟通，一次是月末时，通过沟通调整和确认次月的指标；一次是月中，通过沟通对上月绩效进行考核和分析，并对未完成的指标进行总结和改进；为了避免相关部门不想看邮件或假装说没看见，公司增加了对各部门异常反馈回复率进行考核。为营造一种积极沟通的氛围，倡导全员畅所欲言，鼓励大家发现问题，提出解决问题的办法，公司特在内刊杂志上定期发表近段时间沟通做的不错的部门和如何加强沟通这样的文章加以引导。与此同时，专门设立收集“合理化”建议的人员，每个月对于向公司提报优秀建议的员工进行奖励和部门表扬，充分调动了员工的主人翁意识。
4、绩效考核指标缺乏合理性和准确性。计划部排的生产计划不合理，例如拿公司外发部的加工点来说：计划部所排的计划根据订单交期自行安排计划，粗略只能根据加工点的人数和加工特长进行订单划分，但目前内部加工点面临着订单不饱和，经常出现停工待料和工人流失率大等问题，而外加工点订单比较充足。
外发部负责人和各加工点负责人认为完全不能够体现出内部加工点和外加工点的区别，即内部加工点毫无优势可言，员工积极性受挫。各加工点负责人集结起来要求接外单以维持生产，如遇订单高峰期这无疑给公司带来巨大损失。而我们考核计划部时却忽略了对计划合理性的指标的准确规定，现将指标明确为计划排单应将订单进行公示，发给各加工点确认，由各加工点根据自身加工特色和加工产能进行选单，剩余的订单排给外加工点。选单原则根据该加工点做的哪种规格的质量合格率来决定，为避免好的订单都由内部加工点选走造成外部点困局的现象，公司可放出80%订单供选，剩余20%难易由公司计划部进行分配。
公司通过3年多的考核，积累了大量的原始数据作为基础，并且一直在进行修正，但随着公司的发展和外部环境因素变化，仍然有些指标不能完全量化，且考核中带有主观性，一些指标在制定时可能就合理但不合法，另外一些指标年初制定时可能因外部因素的变化而失去实效。例如，2013年我们对外发外套的交期的指标参照2012年的执行情况仅定为68%，可能这是目前外套交期的真实情况，但就是这种低要求，我们从考核机制上给予外发部门宽容，导致有32%的外套跟不上包装的实际计划，直接导致包装的计划完成率下降，在淡季时可能表现不明显，但旺季的时候各种因素累积起来，2013年包装计划完成最低的一个月只有34%。因此我们的考核指标必须是动态性，和富有前瞻性的，洞悉外部环境的变化时应当对现有指标进行分析，找出相关部门进行商议，重新确定指标。
5、绩效管理缺乏公司老板的有力支持，由于公司是典型的民营企业且偏向于家族式企业，公司该有的规章制度都有，但往往执行时都被迫流产，很大一部分原因在于公司老板的人治思维会不自觉的加如了公司管理。14年年会，老板郑重其事要求将绩效考核管理提到一个新的高度，切实发挥绩效对管理的正面作用，人力资源部大张旗鼓贯彻老板理念，将绩效指标进行了重新整合。其中发现业务部每个月不能及时出货的大量成品给公司的仓库造成了严重的影响，那就是仓库爆仓，因为货柜不能及时出掉，因此做完的成品无处摆放。对业务部门加入了成品出货及时性的考核指标，规定在两周内整条订单必须出货，但月底考核时一大半的单子未出，该项指标得分为零。业务负责人将国外客人的特殊原因、船期订不到等理由汇报至老板，老板一声令下这项指标不得扣分。我们以结果为导向的考核指标因此而流产。由于问题迫在眉睫，公司想要做大做强，必须从人治
向法治过渡，因此公司高层领导组织成立考核委员小组，对有异议的部门负责人把问题拿出来由委员会成员进行共同商讨，而不是由老板一人拍板。
短暂的十年成长与快速的发展步伐形成了强烈对比，公司管理节奏跟不上，部门矛盾日益凸显。公司这几年一直在飞速地发展，特别是在过去的2013年底订单爆发，遇到了场地紧张的瓶颈、人员不足的瓶颈、物料跟不上的瓶颈等等难题，虽然磕磕绊绊渡过，但我们要的绝不是“拆东墙补西墙”、“头疼医头，脚疼医脚”的堵漏式管理，而是要从战略层面去思考如何补齐各个短板。“管理”短时间内不能够一蹴而就，这是目前我们遇到的最大的短板，木桶效应大家应该有所耳闻，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。而目前跟公司面临的管理短板关联最大的工作就是“绩效”。绩效考核关系到公司战略目标的达成，可以在很大程度上帮助企业的内部管理呈健康发展的态势，直接影响着企业能否做大做强和持续发展。
五、总结
绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”。随着经济全球化和我国加入WTO，企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争，特别是人的竞争，这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。恒康家居的发展离不开绩效考核，科学的考核管理和系统的考核方法就显得尤为重要，因此我们作为人力资源从业者更需要付出不断的探索和学习精神来改进我们最为短板的工作！
参考文献：
[1] 裴宏森，《绩效考核实务》，机械工业出版社，2011年6月。 [2] 苏均，《现代企业人力资源管理》，中国致公社出版社，2007年1月。
[3] 王丽娟，《绩效管理》，清华大学出版社，2008年4月。 [4] 王树文，《考试周刊》，2013年第65期。 [5] 章建新，《中国人力资源开发网》，2005年9月14日。
致 谢
毕业论文暂告收尾，这也意味着我的自考生涯即将结束。回首既往，两年前鼓足勇气选择自学考试时的忐忑。工作与学习调剂的矛盾让我犹豫过、徘徊过甚至懈怠到想放弃过，但是每当想到只有不断的学习，寻求知识的琼浆才能够提升自己、充实自己，才能够在工作中获得足够的竞争力，我便如获无穷无尽的力量。感谢南京大学为我们已经毕业但仍旧想通过学习自我深造的同仁们提供这么好的平台，深感荣幸。在这自学考试的两年时间里，我在学习上和思想上都受益非浅，自考的专业和本人从事的工作息息相关，这为我实践的工作提供了深厚的理论指导。
论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。绩效管理是企业热门探究的工作内容，也是人力资源管理模块中的重中之重，所以论文的写作让我更加重视。老师的谆谆诱导、同学的学习心得分享与家长的支持鼓励，是我坚持完成论文的动力源泉。在此，我特别要感谢我的指导师甘季国老师。从论文的选题、文献的采集、框架的设计、结构的布局到最终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，他都悉心指导。
通过这一阶段的努力，我的毕业论文《浅析企业员工绩效管理》终于完成了，想到可以从南大这样一所文化底蕴深厚的高校毕业我便为之一振，胜利的曙光就在眼前。感谢所有给过我帮助、指导和鼓励的朋友、老师，还要感谢我的父母一直给予我无私的关怀和默默的支持！谢谢大家！