b.临时性报表，要求马上上报，影响客户拜访计划，报表数量多，重复性大 c,.欠费催缴，VIP外呼 根据集客一线工作的实际情况，集客服务工作可分为：1、集团保有与维系；2、信息化产品销售；3终端销售；4、集团客户常规性服务(基础业务订购、查询、客户关怀，物料配送等）。根据调查结果，需要对客户经理的工作内容和工作量进行重新梳理、定位，将专业化工作与标准化、事务性工作分离。
三、前后端协同的精细化管理策略研究的出发点
图二 本策略研究出发点
第二部分 针对集客业务的前后端协同策略研究 总体思路：做好资源储备，完善集团产品，构造“资源地图”，将集团客户现状、客户需求预测与公司网络建设、传输建设计划相结合，将网络资源地图向集客部门的专业支撑人员开放，在营销和网络建设、维护等工作开始前，就制定充分考虑各方面因素的计划和规划，
并设置对集客营销部门和网络部门的双向问责制度。
总体目标：达到既能有效投入资金、有目的地储备网络资源，也充分利用既有资源、达到最优的资源利用效果。
总体策略：整合面向客户的资源地图，实现面向政企业务的网络能力开放
图三 针对集客业务的前后端协同策略
策略一：突破传统资源限制，通过IT系统将服务能力开放，提升产品和服务价值。
移动互联网时代消费者主张需求意识和平等沟通需求越来越强烈，服务支撑中的客户参与重要性将不断显现。迫切需要搭建服务平台，让客户参与其中，改变当前客户服务内容单一，客户投诉、满意度调查均为被动式服务，并且后端支撑内容对前端也不透明的形势。
搭建面向政企客户的服务能力开放平台，为前端及客户提供从业务、资源，到告警、投诉、巡检、服务质量、业务质量、SLA等一系列的服务功能。整合公司前后端集团客户服务能力，完成从服务营销模式、服务产品到服务能力的提升，实现集团客户业务服务营销在移动互联网时代下的转变。
（1）开放后端服务能力，创新客户级服务营销模式。打破后端专业界限，将集团客户的业务服务进行显性化提取和透明呈现，满足前端和客户的服务营销需要；将业务级别的服务进行客户维度的整合，实现集团客户服务的精细化管理，凸显公司业务服务竞争力。同时，深入探索市场，实时监控客户业务服务健康度，实时扫描客户业务服务状况，计算客户业务服务健康度，及时提示客户关注及待处理服务；面向客户经理和客户推出从售前、售中、到售后的全生命周期一体化服务平台，实现一点响应服务。
图四 面向客户的全生命周期服务模式
通过客户经理的服务营销参与，实现客户经理与后端服务人员的透明沟通，同时减轻后端支撑压力。通过向客户的服务内容推送，如巡检报告：由客户经理或客户进行自主定制指标、报告自动提供、巡检结果确认的个性化服务；扩容提醒：实时监测客户业务使用情况，自动生成扩容预警及分析报告，提示客户扩容，增强服务感知；离网预警：通过对客户业务使用流量模型监控，在合同到期前向客户经理发出客户离网提醒，有效缓解客户业务使用的疑虑和投诉欲望，提升客户满意度。
（2）通过服务平台辅助SLA服务规范的落实，提升差异化服务能力。对集团客户从售前到售后的全程网络服务进行规范，通过显现化的各项措施，提高品牌客户、重要客户的差异化网络服务的感知，从而加强客户维系、增加客户粘性和提高客户满意度和品牌价值。结
合数据分析理念，实现SLA及用户行为建模，提升精细化服务能力。如SLA建模：通过数据统计和分析和建模，呈现集客业务服务支撑能力的变化情况；用户行为建模：在大量的用户使用行为记录中对用户进行全方位的“画像”。依托服务营销平台，按照用户行为特征和用户属性进行聚类和精细化的客户群划分，提高客户服务的专业能力，为客户经理的精准营销提供有效支撑。
通过一体化支撑平台的“一点响应、显性化服务”支撑管理，提升集团客户支撑效率和SLA指标，同时可有效节约公司在服务营销及响应沟通上的人力。学习先进互联网产品经验，推出适应客户使用习惯的服务营销类产品，可有效提升公司的收益水平和客户粘性。
策略二：打造多种自有渠道融合的运营支撑体系。
构建“客户经理＋热线＋营业厅＋电子渠道”四位一体的渠道体系，支撑集客经营，解决客户经理单兵作战问题。根据当前客户经理工作实际情况，构建四位一体自有渠道协同体系，通过信息共享和数据挖掘，达到协同分工、渠道联动，实现自有渠道服务精细化与销售最大化。
（1）自有渠道协同支撑体系总体思路
? 构建分层分级的渠道体系，促进销售最大化。明确客户经理、热线、营业厅、电子渠道和社会渠道在集团信息化产品销售、集团及其成员保有与维系、集团服务等方面的职责定位，让客户经理发挥销售通路的作用。
? 整合数据资源，实现信息快速获取和共享。整合各类渠道采集的数据资源并进行分析、有效共享，使得各类渠道能够快速获取营销、服务所需的客户信息、业务数据以及营销方案；并且结合客户标签属性，实现对集团客户的精细化服务与营销。
? 通过渠道协同服务，提升客户满意。通过渠道协同、流程再造和系统固化，显著提高响应速度和服务质量；打造渠道协同体系的手机客户端，面向集团客户提供“四位一体”服务的统一入口，一键接入，进而提升客户感知度与满意度。
（2）各渠道分工建议以及思路 建议：
根据对全省客户经理工作现状的调查以及渠道能力，对客户经理工作进行重新定位。 客户经理专注于集团关键人的保有及服务、信息化产品销售及ABC类集团整体保有，同时作为公司与集团客户的通道开展相关协调工作，集团中高端客户的保有工作分流至电话经理，普通集团成员的保有由外呼团队承载。 电话经理、营业厅及电子渠道构成线上线下协同体系，支撑中高端客户及普通成员的常规服务及终端销售。社会渠道作为信息化产品销售的补充力量，并分担部分CD类集团及聚类集团的保有和服务工作。 思路：
? 明确分工和定位，促进客户经理向销售转型 。加强系统支撑，为客户经理提供便捷、快速、可靠的工作平台及应用软件，提升其销售通路的作用，协助其行商工作方式的开展，促进信息化产品销售。
? 充分发挥自有渠道在集客经营上的作用。推进市场化的薪酬激励来激发热线、营业厅人员的积极性，挖潜自有渠道产能。 ? 建设协同作业系统，支撑集客自有渠道协同。构建业务管理、商机管理、预警管理、营销管理、信息管理、服务管理、预约管理和联动管理等功能的渠道协同系统，打通线上线下协同通道，促进客户经理与热线、营业厅及电子渠道之间的协同