把人当机器看待，才能成就今天的规模吗？」直到读了第41条的「郭语录」，才知道「小便变黄」的质问，是一种「要属下先自我苦思后，再提出讨论，方能自我成长」的比喻。这种独特的「文化密码」，我想，唯有鸿海人才能了解吧！
对一个追求高度制造效能的组织，精确地复制具竞争性的能耐是成功关键；但是，在竞争环境中，追求高度成长所需要的是--突破与改变。因此，如何保持变与不变之间的平衡，即为经营成败的关键。郭董事长希望这个规模庞大的组织，能经常在变动中保持动态平衡的心态，在本书的章节中也随处可见。鸿海的动态平衡，是建构在一切以满足客户需求为主轴的调整（第54条），以及戒慎恐惧、永不自满、与困境求生的自我要求（第15、35、65、72、76、79、85条）上，用以确保顺应大环境变动的成长逻辑（第53、82、83条）。而与这些理念互补的，正是组织内部的竞争机制（争权夺利是好汉，第102条）；透过内外的双重竞争，鸿海希望能确保其组织不致于陷入惯性漩涡中。 尽管如此，效率纪律与创新突破，仍是组织管理上的两难，尤其在公司持续地由「制造的鸿海」，往「创新的鸿海」移动的这个阶段。个人从〈郭语录〉中所体会到的鸿海的创新观念，似乎是偏向于在现有的成功基础上
再突破（第90条），偏重团队创新、而非个别发明（第93条），植基于制造能耐的技术创新与延伸（第96条）、而非品牌的创造。这样的创新观念，或许间接诠释了「创新的鸿海」的内涵。 让组织永续成长的成功基因
综而言之，组织对人与工作的哲学，常常是创办人的人格特质、理念信仰、与成功经验的投射；这些价值观不但对后续加入团队成员的属性产生影响，更成为筛选下一代经理人的重要条件，其内涵也会不断地被强化，成为强烈的组织文化。本书中所收录的108条郭氏经营理念，不仅鲜明地勾勒出鸿海建立起世界级硬件制造集团的软性内在条件，也反映出郭董事长希望员工以高度务实、绝对负责、与永不停止进步的工作态度，来赢得尊敬的期待。
语录可以形塑组织风格，密码用以建构组织文化，但是，组织的永续成长所凭借的是如何能将这些理念转化为各项组织常规与流程。诚如《基业长青》（Built to Last）一书所言，高瞻远瞩的企业领导者所背负的是「造钟、而非报时」的使命，唯有将核心价值转换成组织可长可久的制度常规，这些语录密码方可变成组织的成长基因。此外，要成就伟大的企业，除了企图心与纪律之外，组织更需要对个人、工作、生活、与社会怀有更高层次的愿景，从而得以创造更高的价值。在我们了解了鸿海过去的成功密码后，让我们期待日后能有机会分享更多高瞻远瞩企业的成功基因。
策略易仿，文化却难复制
杨应超(花旗环球董事总经理及亚洲科技首席分析师)
全球一亿多台桌上型计算机市场的成长速度开始放慢，剩下只有不到5%的成长，取而代之的是笔记型计算机订单的快速成长，产业世代交替，哪些企业趁机攻城略地抢夺市场，获利跃升崛起？这正是投资分析师关注的目标。 策略与执行力的完美结合
像鸿海这样的公司，原本占有全球五分之一桌上型计算机市场，却不畏成长趋缓，快速切入笔记型计算机相关产品，仍旧维持每年30%成长，这是我们在看鸿海这家公司时的角度：策略如何与执行力完美地结合，从市场供需结 构改变中胜出。
我再举一个例子，像大陆前两年就开始倡导要实行「劳动合同法」，工资上涨是必然趋势，鸿海这一两年就开始往内蒙、山东、山西、河北、武汉、新疆等布局，为了节省人工成本，往中国更内陆深耕。中国实行劳动合同法，看似对劳力密集企业不利，但对于鸿海来说，甚至是一件好事，因为会加速产业淘汰，对于规模竞争力
不够的公司，会加快产业整合的脚步。
过去十年研究下来，我认为郭台铭成功的秘密并不是低价竞争，他其实是华人制造业中最擅长利用资本市场的企业家。
第一，他知道投资人要什么？要数字，所以他每年交出30%成长的成绩单； 第二，他知道市场哪些价值被低估了，所以在市场价格最便宜时出手并购；
第三，他知道资金会往哪些地方流动，所以建构出产业需要的经济规模； 第四，他知道员工要什么，所以创造更多上市机会，让人才共享。 了解如何维持鸿海股票的高股价，这让郭台铭在任何谈判中，包括对供货商、员工、竞争对手、政府、甚至客户，拥有最大的优势。不过，大部分的投资者依然认为鸿海的财务结构，是所有被研究过的公司中最难懂、也最不透明的一家。 其实，市场的改变、法令的改变、资本市场的改变，首先考验的是CEO的因应策略，接下来就考验企业的执行力，所以我们会观察鸿海的策略如何和执行力结合，这一点鸿海少有竞争对手。作者的上一本书《虎与狐》谈了很多策略面的形成，而谈到执行力，就不能不谈到〈郭语录〉。 郭语录结合理论与实务
我很早就听说鸿海员工都对〈郭语录〉朗朗上口，郭语录最强的部分，就是理论和实际结合。因为带兵不能光用讲的，要能自己做、管得住，员工才会服你，才会把你的话「朗朗上口」。但是，也不能光做不说，因为这样自己一定会灯油尽耗，所以利用〈郭语录〉来强化执行力，要让员工又能听、又能做。从这108条精选的「郭台铭语录」中看得到这样的效果，但我认为其中有三个角度，是从数字面来看鸿海达到绩效数字的关键：
第一是任务目标明确。郭台铭从分工的角度，让员工各司其职，不会让员工走太多冤枉路，〈郭语录〉语意明确，员工因为目标明确，就不会做起事来天马行空。
第二，论功行赏、说到做到。我觉得CEO要有一个很大的能力，就是要会「论功行赏」，而且，要很严格地去执行，〈郭语录〉就有很强的宣示效果。
第三，以务实角度发号司令。这几年来我接触许多鸿海人，发现他们的名片一直在改。虽然组织变化很快，但〈郭语录〉深植人心，还是能达到最有效的传达效果。 后郭台铭时代的挑战
不过，我想，郭台铭的弟弟不幸去世，是「后郭台铭」时代的一个重要分水岭。这时侯，除了郭台铭自己更积极地布局和接班之外，最大的关键，就是企业文化的传承及落实，郭台铭其实也在和时间赛跑。
2007年年中，戴尔计算机创办人迈可?戴尔（Michael Dell）回锅担任执行长，就是一个例子，看见接班人无法应付挑战，只好自己再回来带。其实，郭台铭有一点像是戴尔的状况，两人都是创办人、两人也都带领企业走向高峰，接下来要比的是交棒成功。包括以企业端市场为主的戴尔计算机，未来也会走向消费端和零售通路等，这虽然和戴尔过去的直销方式不同，但是却能帮助戴尔渗透市场的势力更强。我相信戴尔跨入消费市场这块大饼之后，鸿海仍会是戴尔最重要的伙伴之一。
郭台铭曾经在接受台湾媒体访问中提到，他未来会往工业银行的方向去做，其实包括他很早就培养他的女儿到全球各大投资银行去历练，说明他对接班的用心。同样的，鸿海的员工未来若要能跟得上变革的脚步，格局就不能太小，有时我也听说市场会觉得鸿海的员工像是小公司的员工，我想〈郭语录〉中对人才有相当大的期待。
鸿海的执行力及郭台铭的霸气会被复制吗？产业最近都在注意大陆深圳比亚迪公司的崛起，他们从电池起家，一边跨入手机、一边跨入汽车，我还坐过他们的电动车，时速可以到60公里，充电后又快速起动，我认为比亚迪的执行长也很有魄力，很可能会成为富士康将来的劲敌。
面对来自全球新兴市场的对手复制营运模式，我想鸿海最大的优势，就是已经走了三十年所累积出来的企业文化和价值观，这108条语录，就是最好的见证。
│长久经营的灵魂│【书摘】以利润为国界的全球地图│鸿海如何做到两地制造，弹性出货│三分钟读懂鸿海
【序曲】长久经营的灵魂
（鸿海董事长郭台铭在多次访谈中，让作者印象最深刻的一段独白）
「一个人如何看待自己，和你周遭的人，就决定了自我的格局。如果一个人对自己看得比较长远，空间就比较宽广，就不会对得失看得太重。 接受考验，了解自己及人性
社会就是一个考验人性的战场。不管是工作还是生活，每一个人都会被考验。这种考验首先来自于外界的变化，如果你只是跟随着这种变化，你就无法拥有独立的人格，容易被外界所影响。可是你又不能说和外界的变化毫无互动，所以，把外界的变化和被别人对你的影响，化作是随时检讨自己待人处世的原则，和考验自己的机会，才可以了解自己，了解人性。而我觉得，人性，是需要考验和鞭策的。
像我看过太多的人工作的目的就是只有钱，一有钱就开始享受；我也看过许多高级知识分子，如医生、律师，他们很聪明，但是想法常常很自私。我每次看到这些外在的人性，对我自己反而都是一个自我鞭策、修正自己的机会。我会赶快跳出来问我自己：『我能不能不要犯这个错误？我能够做到不为物欲、不以己悲吗？』 看目标，不看金钱
我不会为了得到一样东西、不会为了钱，而觉得喜悦。这不是说我因为赚到了钱才这样说，赚钱，是达到目标的方式，我是因为达到目标而喜悦，如果达不到目标，我就再努力。所以，我不会患得患失，因为我是看目标，而不是看钱，没有赚到钱就自乱阵脚。 个人对金钱太看重是不好的
但是对于企业来说，金钱是衡量企业成不成功的一个重要指标。在企业的经营活动里，赚钱是一个最重要的数据，公司必须要被金钱衡量。但是对我个人来说，绝不能把赚钱当做自己的人生，赚钱不是最后目的，这是我从一开始做生意时的想法，我很骄傲的是，这么多年来我一直没变。 每次人家都问我累不累，赚了这么多钱还是这么努力，是不是头脑坏了？
当你的人生继续走下去，就会发现其实『做生意』是一条不归路。这么多年来，事业愈来愈大，一路走下去，你这么多员工、这么多投资者，这么多股东，你的责任就是必须赚钱、而且让公司继续成长下去。
你有这个责任，就会不断鞭策自己，比员工加倍努力，而且在愈不景气时，就愈比别的公司更努力，但是如果把你把我这个『加倍努力』，解读是说，我的动力就只是为了赚钱，我觉得这是对我是不公平的评论。
更何况这么多年来，有看见我图什么享受吗？我真正在享受的，是自己达成工作目标的成果，而不是钱带来的物质享受和个人的enjoyment。
一开始就帮自己订一个目标，把自己的工作、把自己的公司做好，让这家公司在台湾也好，在世界也好，都是一家很好的公司。而且，我不相信天底下有完美，只有更好。 与公司合而为一，注入灵魂
把公司经营好，是我CEO的工作，也是目标，我也把这个目标当做我的人生理想。然后呢，再把自己的人格和特色，和公司的前途怎么样来做一种结合，来化做一体。
公司原本是没有灵魂的。因为公司是法人团体，法人是没有人格的，随时都可以换掉经营者，而轻易换掉经营者的这种公司很危险，因为没有一个长远的经营主体。如果把经营主体，和经营者个人的人生，想办法如何做一种结合，公司就比较有长久经营的灵魂。
全球第一大个人计算机公司戴尔为什么会成功？因为迈可?戴尔（Michael Dell）有每一个阶段稳定长期成长的策略，而许多国外的企业，三年五年动不动就换CEO，这种企业就容易出现问题。 CEO对一个公司太重要了。看CEO如何去经营一个公司，就是看他经营的谋略，和这个CEO 的人生哲学，以及他对人性的看法，如何结合，并且调适在一起。 只要这个CEO的人生观是正确的，这种结合愈紧密愈好。
我经营企业几十年，如何看人？可以由大看小，也可以由小看大，就像可以从一个人的人生观去看一个企业，也可以由一个企业的格局来看个人。
我觉得这方面，鸿海和我个人的人生观结合得满好的，也因为这种结合，所以我会先想到大我，才想到个人。」