第一部分 品管部基础知识
第一部分 品管基础知识
一、
品质相关内容简介 1、基本概念
QC：（Quality Control）品质控制 QM: (Quality Manage) 品质管理
IQC: (Incoming Quality Control) 来料检验 IPQC: (In process Quality Control) 制程检验 FQC: (Final Quality Control) 最终检验 2、基本术语
2.1 品管：为达到质量要求所采取的作业技术与活动。
2.2 质量：反映实体满足用户明确或隐含之需要的特征和特性的总和。 2.2.1 实体是可单独描述和研究的事物。
实体可以是：A 活动或过程 B 产品 C 组织体系或人 D 以上各项的任意组合 ※ 说明：产品是活动或过程的结果
产品：a.可包括服务、硬件、软件或流程性材料，或其中的任何组合；
b.可以是有形的(如组件或流程性材料), 也可以是无形的(如知识、概念)，或者是它们的组
合；
c.产品可以是预期的(如提供给客户的)或非预期的(不愿有的结果) 2.2.2 明确或隐含之需要
a. 明确的需要是法律法规要求或合同中列明的条件等, 隐含的需要则是相对明确的需要而言; b. 需要包括：性能（可用性）、合用性、可靠性、可维修性、耐久性、安全性、环保性、经济性、
美观性。
性 能：根据产品使用目的所提出的各项功能要求，包括正常性能、特殊性能、效率等。 合用性：产品对具体不同的消费群之适合度。
寿命（耐久性）：产品能正常使用的期限，包括使用寿命和储存寿命两种。 可靠性：产品在规定的时间内和规定条件下，完成规定功能的能力。 安全性：产品在流通和使用过程中保证安全的程度。
经济性：产品寿命周期内的总费用，包括生产成本和使用成本两方面。 环保性：产品的生产流通和使用过程中对环境所造成的危害程度。 维修性：产品故障维修之方便与可行性。
美观性：产品的外形、美学、造型、装璜、款式、色彩、包装等。
2.3 品质：以最低的成本创造出符合大众需求的产品或服务。 2.3.1 品质表示法
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1市场品质：消费者所需求的品质； ○
2设计品质：公司所欲达到的目标品质，以蓝图或设计规格为准； ○
3制成品质：以设计品质为目标，而实际上制造出来的产品品质； ○
4等级概念：对功能用途相同但质量要求不同的褓所做的分类或排序（比如本公司欧洲及德国客 ○
户要求较严，而美国客户要求相对较低等）
新管理降低成本；
3为达到经济有效地符合要求的目的，需通过设定一个系统来调配相关资源。 ○
2.5检验：对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量并将结果与规定要求进行比较以确
定每项特性合格情况所进行的活动。
可靠性（有没有断料、顶盖现象） 如检验口红的 美观性（外观有没有大汽泡、颜色等） 功 能（涂抹性等）
2.6 品质成本：界定管制品质之相关成本，加上评价、反馈产品及服务是否符合品质要求，以及因不符
合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本。
2.6.1品质成本分类：
1预防成本；防止缺点和不符合要求的成本。 ○（如品质规划、新产品审查、品管活动、厂商辅导、
内部职工教育训练等）
预防成本 管制成本
鉴定成本
品质成本
内部失败成本 失败成本
外部失败成本
2鉴定成本：评估产品品质，以维护既定品质水准的成本。○（如进料检验、制程检验、品质稽核、
试验费用等）
3内部失败成本：物料和产品有缺点不符合公司规定而造成的成本。○（如报废、重工 2.6.2品质成本的分配比例
预防：鉴定：失败=20% ：30% ：50%
一般情况下，品质成本占销货额比例10%以内是正常可接受的，超过15%则利润大幅下降，超过20%则无利润可图或亏本经营。 2.7缺陷的分类
※ 说明：缺陷≠不合格
严重缺陷（Critical）简记为：CRI 缺陷一般分为三大类： 主要缺陷（Major） 简记为：MAJ 次要缺陷 (Minor) 简记为：MIN
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1严重缺陷：○（Critical）对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性带来根本影响的缺陷； a 会带来危险 b 产品根本不能使用
2主要缺陷：○（Major） 能造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不致于引起不安全情况的缺陷；
a 主要功能不能发挥 b降低了产品的使用价值 c 严重外观问题 d 影响产品的销售
3次要缺陷：(Minor) 产品性能或其它技术指标虽不符合产品技术指标的要求，但不影响产品之有效○
使用的缺陷：
a 次要功能不能完全发挥，但不影响产品的正常使用； b 轻微外观问题；
c 可以很容易修正或修补，如轻微污点； d 不致于影响产品的销售 2.8
2.9预防措施：为防止潜在的不合格缺陷或其它不希望的情况发生，消除其原因所采取的措施。 3 品质管理发展史
3.1质量检验阶段(20世纪40年代前) 1操作者品质管制(师傅带学徒式) ○
在18世纪以前在早期的手工作坊场所内，产品从头到尾所有的制作，都是由同一个人完成，所以
产品质量的优劣也就是由一俱负责控制。 2监督者品质控制 ○
在19世纪，随着工场的出现，生产方式逐渐变成由多数人集中在一起作业，以一个组或班为编制
单位，并设置一个组长来监督整个单位的品质管制。 3检验员之品质管制 ○
一战后，由于工厂管理工作的日益需求，组长的精力基本上放在管理本组生产，提商效率上，
已很难兼管品质，因而提出了设置专职品质检验员来协助组长工作，专判定批量产品的质量状况，此为一个划时代的阶段，从此品管技术进入了一个新的历史纪元。 3.3全面质量管理（TQM）
20世纪60年代后，由美国质量管理专家菲根堡姆提出，其特点是三全一多样（即全面、全员、全
过程，形式和方式多样）。
组织机构内（厂内或公司内）各部门包含从产品构想、市场调查、产品设计与制造，直到售后服务
全过程，对有关品质发展、品质保持、品质改进的各项努力，综合成为一个有效组织，以便使其在最经济的水准下生产一种可以使顾客完全满意的产品。 1全公司品质管制（CWQC） ○
由日本川馨博士首先提出。
致力于开发、设计、生产、销售及服务，而使产品成为最经济、最有有途又能使顾客十分满意去购
买的东西，为达到此目的，必须结合公司内经营、制造、工厂、现场设计、技术研究、计划、调查、事物、资材、仓库、销售、营业、总务、人事、劳务、
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此一阶段亦称为ISO9000品质保证，是至今为止最为先进的品质管制技术，是结合中心工厂、协力厂、营销公司构成一个品质管制体系，以文件化管制程序来进行品质管制。
4．新旧品质观念比较 考虑内容 A、定义 B、系统 C、执行标准 D、衡量方式 合乎要求：满足客户要求；
预防：做好品质重在预防，防止不良出现，降低失败成本；
无缺点：作业标准零缺点，要求每次都是第一次就做好，不然经过多道工序后合格率极低。 5．质量管理之八项原则 5.1 以顾客为关注焦点
组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期
望。
5.2 领导作用
领导者确立本组织统一的宗旨和方向,他们应创造并保持使员工能够充分参与实现组织目标的内部
环境.
5.3
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
5.6 持续改进
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 5.7 基于事实的决策方法院
有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 5.8 与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增加双方创造价值的能力。 6．品管六大要素
客观、公正、弹性、理智、毅力、沟通 7．日常管理的五大任务
品质、成本、交期、安全、士气 8．品质的四大成本及九大层面
A、四大成本：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本；
B、九大层面：性能、合用性、可维修性、可靠性、耐久性、安全性、经济性、美观性、环保性
9．现场品管成功的十大原则
① 全员同心协力，全员参与 ② 热诚意欲品质意识
⑥ 计划性 ⑦ 自主管理
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旧观念 美好的、耀眼的 鉴定（检验） 允收品质水准（AQL） 品质指数或不良率 新观念 合乎要求 预防 无缺点（零缺点） 品质成本
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③ 日常管理之强化 ① 相品质系统执行
⑧ 自主管理
② 过期或失效的文件未从现场撤走
11．质量管理的六大任务
① 维护和提高产品的质量
⑥ 无效或无用的预防及纠正措施
② 控制和改善现存的问题，消除其系统原因 ③ 防止潜在的问题发生，实现前馈控制 ④ 记录质量管制的过程和结果 ⑤ 维护环境 ⑥ 降低品质成本 12．发掘问题之技巧
① 问题存在的原因
a．系统原因：可控制但未控制 b．偶然原因：不可控制，偶然发生 ② 发掘问题的方法
预先设定规格条件，然后以此为准，力求达成 a．缺陷列举法
把缺陷全部列出，力求避免 b．希望事项列举法 c．脑力激荡法
利用集体的思维使思想互相激荡而发生连锁反应而引发的创造力
13．解决问题的四大阶段及六大步骤
1四大阶段：PDCA循环，又称戴明环，是美国质量管理学家戴明提出的。 ○
PLAN—计划 DO—执行 CHECK—检查 ACTION—处理 2六大步骤 ○
a．确定问题：找准问题点
b．现状掌握：调查问题的现状，不良状况程度不良比例，生产应用状况 c．探索原因：从人、机、料、环、测、法等角度找原因 d．检讨确认：检查对策实施之有效性
3改善流程图 ○
问题点
采取对策 第5页
现状掌握 原因与结果之关系