准确决策与盲目投资
Y市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于各种原因，2011年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2012年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑先生认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑先生还在全厂推行“一厂多制”的经营方式；对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑先生根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2012年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考虑，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值总产值的比例已提高到60%以上。
与Y市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是，河南省SD陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是全省建筑行业三面大
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旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决定失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
2009年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净，而且成了一个“老大难”企业，。
Y市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省SD陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。
问题：
(1)决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？(10分) (2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？(8分) (3)科学决策需要注意哪些问题？(7分)
答：（1）决策包括以下几个基本要素， a、对象， b、目标 c、资源， e、方法， f、控制。 简单说，决策过程中，决策者首先要明确自己想得到什么，然后要考虑自己有什么资源可以用，然后要考虑这些资源怎么用，最后是考虑出现意外后如何控制以及降低损失。
（2）同在一个城市，同生产一类产品，同是中型国有企业，一个由衰变强，一个却由强变衰——禹州市建筑卫生陶瓷厂和河南省洁达公司。两者形成鲜明的对比，在于两家企业在决策和投资方面形成了对比。首先从决策上说，禹州市建筑卫生陶瓷厂原来是濒临倒闭，但是郑丙坤出任厂长后，认真分析厂情，果断决策，面对企业发展出现的状况，听取广大职工
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的建议，并根据职工职工代表大会的建议，在少量的开支的情况下，扩建规模。为厂带来了长久的收益。面对国内的发展潮流，该厂长没有盲目追随，盲目决策，而已冷静地分析行情，认真调查论证。经过市场考察，最终获得了巨大的经济效益。而相比之下，河南省洁达陶瓷公司曾是全省建材行业的前三甲，因为公司拍板盲目轻率，为了赶潮流，不经论证就盲目决策。导致资金流失，最终债台高筑，难以继续经营。可见一家企业要想发展得好，必须学会分析，学会计划和管理，并在此基础上做出正确的决策。其次从投资上说，钱要用在刀刃上，禹州市建筑卫生陶瓷厂，也有人建议要投资上千万来扩大规模，显示政绩，也有人主张贷巨款上大项目。但是实际考察说明，以现在禹州建筑卫生陶瓷厂的规模和资金能力来说。盲目的投资，只能是导致公司元气大伤，负债累累。然而河南省洁达陶瓷公司，却不论证，不考察厂的现状，不考察市场的需求，以及投资的必要性和后果。盲目投资。最终造成工厂的持续亏损，资金流失。成为城市发展的包袱。再次从战略环境分析，虽然国内生产的厂商都纷纷上高档卫生瓷。但是只要认真考察就会发现，中低档的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。面对市场竞争，只有实地考察，广泛收集资料和信息。才有可能发现市场需求。准确地生产。而禹州市建筑卫生陶瓷厂正是做到了这一点，在竞争中，看清市场需求。不盲目扩大规模也不盲目追随潮流。有自己独到的眼光和发展。走出了自己的发展之路。河南省洁达陶瓷公司，忽视战略环境，不顾市场需求和自身发展状况。导致其发展困难。。因此，计划是任何一个组织成功的关键，且存在于组织各个层次的管理活动中。要搞好计划工作，必须要有预见性，做好预测工作。只有正确地预测出事物未来的发展变化规律和趋势，才能做出正确的经营决策，企业才能得到长期、稳定的发展。最后综合各方面的因素，才能做出正确慎重的决定，从而促进企业的发展。
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（3）
（a） 识别机会或诊断问题：评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽量获取精确的、可信赖的信息并排除信息在解释过程的扭曲以提高作出正确决策的可能性。
（b） 识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。
（c） 确定方案：管理者在征询他人的意见后拟定备选方案，确定所拟定方案的价值或加恰当性，确定最优方案再根据事实以及考察结果确定最好方案。
（d） 选择实施战略：在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。
（e） 监督和评估：一个方案的实施阶段，形势可能发生变化，因此管理者要不断地对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。
而科学决策的关键在于在于信息的收集，管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策的水平，所以决策者需要在决策前及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策依据，当然收集信息时要注意成本-收益分析。
文化到位找到新感觉
四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华公司)坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。
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一、认识到位
随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革，企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。
二、机制到位
银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。
首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实际量化考核。
其次，建立民产管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。
再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。
最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。
三、教育到位
银华公司认为:企业文化的核心是培育先进的企业定精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。
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