核心价值观看起来也比较空，但是如果深深地理解了它的涵义就会发现，对核心价值观的表述同样也可以体现到一些具体的政策和操作上。例如摩托罗拉的核心价值观有两条：对人的尊重和诚信，乍一看感觉好像比较空，但实际上这个核心价值观还可以进一步分解，例如对人的尊重可以落实到很多人事政策上，例如对高年薪员工的重用，在解聘员工的时候不同工作年限得到的待遇是不同的。所以核心价值观实际上体现在企业的每一个具体的政策和操作上，不是空的。
3.企业的愿景规划
愿景规划，也叫做愿景或旺景，来自英文的vision这个词。关于愿景这个提法，是近年来企业界比较关注的一个问题，前几年的一本畅销书《第五项修炼》中，有相当一部分内容都在讨论一个共同的愿景对企业的成功具有什么意义。
愿景一定意义上可以简单地理解为是组织在未来相当长的一段时间内的一个设想和规划。它与目标有什么不同呢？通常目标给人的感觉是一个点或者是一条线、一个数字，而愿景是一种描绘出来的立体图像，比较生动，能对人们产生激励作用。一个组织是由许多人组成的，人们之所以要把自己的才华，把自己的人生奉献给这个组织，除了要追求一定的工资待遇之外，还有其他的追求，例如希望自己能够随着组织的成长也得到成长。但是组织会成长为什么样即企业的旺景如何，会影响到员工的去留。一些企业尽管定的薪水很高，但是其员工的流动率却居高不下，有时管理者会感到奇怪，其实反思一下就会发现，这是由于企业没有给人们提供发展的需要，人们除了要得到一定的工资报酬之外，更希望能够随着企业的成长自己也能有较大的发展。所以从这个意义上讲，有没有一个清楚的愿景，是一个企业能不能长久发展的前提。
企业的宗旨、价值观和愿景，构成了企业目标塔的塔尖，尽管这个塔尖看起来略微空泛一些，但可以具体到每一个层次上，分解到每一个部门，落实到每一个人身上。这不仅是老总该考虑的事，实际上是每个部门的管理者同样面对的问题。
组织的目标塔，也就是组织的使命、价值观和愿景相当于一个组织前进的灯塔、一个火车头、一个巨大的推动力，相当于把组织凝结为一个整体的凝结剂，有了它，组织才能奔向美好的未来，才有可能成为一个百年企业，百年公司。
（四）如何进行授权管理
授权：职权在组织中的配置是通过授权来进行的，授权也就是上级把必要的职权授予下级。
1．授权过程
一般来说，授权由三个步骤构成程，通常叫做授权的三部曲。 (1)委派任务，并明确所要达到的目标。 (2)授予必要的职权。
(3)下级必须对上级做出接受授权的承诺。 通过授权，要在组织中建立起两种责任：
◆上级要交给下级一定的责任——前两个步骤。 ◆下级要对上级负起一定的责任——后一个步骤。
一个成功的授权过程，这两种责任缺一不可。有时候人们对此不加辨析，但是在授权过程中，这两种责任实际上是有方向性的，前两个步骤所确定的责任是上级交给下级的责任，而后一个步骤所确定的责任，则是下级对上级承诺的责任。
2．充分授权
在授权的时候，为了使组织能够充分运作，必须充分地给下级授权。没有被充分授权的下级，很难发挥主动精神。我们常常看到这样的现象，例如你到一个商场买了不合适的东西，需要退货。但是在很多商场，你找到售货员要退货的时候，尽管他态度可能很好，但也会让
11
你等40分钟，为什么呢？因为在售货员的手中没有足够的权力来处理这件事情。让顾客等待40分钟，不是小事。也许他永远不会再来。所以现在组织中强调要向员工，尤其是直接跟顾客打交道的员工充分授权。
3．授权与责任绝对性原则 尽管授权很重要，但是很多管理者不愿意或者不敢授权，因为在授权方面存在着一个原则：责任的绝对性原则。就是说，职权可以授给下级，任务可以交给下级，但是上级对任务的最终责任是不可推卸的。也就是说，即使下级是直接的责任者，但上级仍然负有最终的责任。假如下级由于某种原因造成了不好的后果，作为授权人的上级仍然要对此负责，所以才有所谓引咎辞职。
正因如此，管理者在很多场合下害怕授权，不信任下级或者担心下级会出错。但这是一种不正确的态度。作为一个管理者，会授权是一种生存的方式，没有授权，就谈不上管理；管理就意味着通过他人去实现目标。假如不能把他人的积极性、主动性调动起来，单枪匹马又能起到多大作用呢？所以说，尽管有责任绝对性原则的存在，但是管理者仍然逃脱不了授权的宿命。
4．有效授权需要的态度
责任的绝对性原则是客观存在的，怎样才能提高授权的效率，从而防范可能出现的负面效果呢？应当注意以下这些方面：
(1)要善于接受不同的意见
下级完全可以有不同意见，作为上级领导者，应该有接受不同意见的胸怀。 (2)放手的态度
要善于让下级做事情，要善于给下级压担子。 比较利益原则是国际贸易中的一个基本原理，国与国之间之所以要进行贸易，是因为各个国家拥有专门从事自己特别擅长的领域，从整体上来讲，从事国际贸易是有意义的。这个原理同样可以搬到管理领域中来。作为管理者来讲，当然有可能素质比下级高，但是这并不意味着要把所有的事情都揽在自己手里做，如果能够专注于你最擅长的，你最应该做的事情，而让下级去做他能够做的事情，对于组织来讲效益是最大的。比较利益原则是所有管理者应该牢记的一个原则，事必躬亲未必是值得赞许的方式。历史上著名的人物诸葛亮，“诸葛一生唯谨慎”，事必躬亲，结果导致在他死后蜀中无大将，这应该说是诸葛亮一生中一个重大的欠缺。
(3)要允许下级犯错误
除非下级不做事，既然要做事情，就要鼓励他们发挥主观能动性，犯错误就是难免的，这时候对错误要有正确的认识。
(4)要善于信任下级
能够信任下级，充分地让他去发挥能力的时候，下级所表现出来的能力，也许会让你目瞪口呆。当然，管理者有责任对授权的后果加以考虑。所以要通过一些制度上的设计进行适度地控制，尽可能地防止授权发生负面效果。
(5)职权分裂问题
与授权有关的一个问题，是组织中的职权分裂问题。例如在两个车间中存在某一个横跨两个车间的生产过程，假如在这个过程中做一个很小的更改，这时两个车间主任都无法作做出决策，就需要共同上级来做决策，这种情况就出现了职权分裂的问题。当发生职权分裂的时候，依靠分裂的职权难以解决问题的全部，就需要提到组织的上一个层次来汇总解决这个问题。例如许多地方经常出现的联合办公等，实际上就是要解决职权分裂的问题。但是假如
12
在组织中经常出现职权分裂问题，这实际上意味着可能存在授权不当，这时或许需要进行组织变革。
管理者授出的职权并不是永久的，可以根据形势的需要，根据问题发生的变化随时收回已授出的职权。总而言之，授权是企业管理者不可逃避的责任，没有授权就不存在管理；只有通过充分的授权，才有可能把组织高层的理念、设想、目标、战略体现到组织的每一个部门，甚至每一个员工身上。组织才能形成步调一致的整体。所以，授权是管理者发挥职能的一个必不可少的方面，有效的授权才能使组织的运作成为一个统一的整体，这就是我们为什么要强调授权的重要性。
(6)中层管理者的责任
至于人们对责任绝对性的顾虑，其实可以通过很多措施加以解决，例如可以通过充分的培训下级来提高他们的技能，可以通过有效的沟通让他们掌握必要的信息，可以通过必要的制度设计及时地检测授权过程中可能会出现的问题等等。
一般授权强调上级对下级的关系，实际上在组织中经常需要处理的还有下级对上级的关系。相当多的组织成员是处在中层的职位上，不仅要接受上级的授权，而且与上级经常需要一定的沟通。需要强调的是，中层管理者在同上级打交道的时候，人际技能常常是必需的。有一位管理大师曾经说过：“不会指挥下级的人，连半个管理者都算不上，而能够有效地‘利用’上级的人，才是一个有效的主管。”为了使组织的职权上下畅通，中层管理者对上级也承担着必要的使命。只有如此，才能使企业成的一个战斗的集体。
(五)戴明14点
(1)树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展，并能够向人们提供工作机会。这一点颇有渊源，实际上是1950年戴明向日本企业家开出的一个治病的药方。当时日本处于战后的一片废墟中，处于民不聊生的状态，而戴明向日本的工商界人士建议通过改进质量，就可以提升企业的竞争力，企业的竞争力大了就可以增加份额，企业的份额多了就可以为很多人创造工作。 改进质量→提升企业的竞争力→增加份额→增加工作机会 这个药方后来被称为戴明的链式反应。
(2)接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。20世纪80年代以后，世界进入了一个新的经济时期，从过去的供不应求，进入了相对过剩的时代，这时只有彻底地转变观念，才能够迎接挑战。
(3)不要将质量依赖于检验。检验对于质量是无济于事的，只不过是对结果的一种确认而已。
(4)不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低，要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。从质量管理的角度来看，系统输入的种类越多，或者变异性越大，那么输出变异也会越大。因此希望输入的原材料能够尽可能地单一品种，这样有利于保证质量。
(5)通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量与生产率的改进及成本的降低。质量、生产率和成本是系统的输出，只有通过改进系统才能同时实现这三个重要指标的改进。
(6)做好培训。很多情况下，人们会由于没有充分的培训而做不好工作。
(7)进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而不是指手划脚或者惩罚威吓。 (8)驱除恐惧，以使每一个人都能为组织有效地工作。由于恐惧而造成的经济损失是惊人的。例如由于恐惧使人们不敢提问题，但是最愚蠢的提问也胜于不提问。
(9)拆除部门间的壁垒。不同部门的成员，应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。企业再造就是一种拆除壁垒的举措。
13
(10)取消面向一般员工的口号标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统。一般员工不可能解决所有问题，假如没有一个好的系统，仅仅在口号、数字上花工夫是无济于事的。
(11)取消定额或者指标。单纯地强调定额或指标，人们会关注数量而忘掉了质量。 (12)消除影响工作完美的障碍。一般地来说，人们愿意把工作做好，可是愿意做好工作并不等于就能够做好工作。
(13)开展强有力的教育和自我提高活动。这是针对组织成员的要求，前面比较多的强调了要改进系统，而这条是说组织中的每一个成员都有义务提升自己。过去多少年来，很多企业提的是终身雇佣；在今天这样的经营环境下，再没有什么企业可以提出终身雇佣的保镖了，但是可以提出确保人们树立起终身可雇佣的能力。
(14)实现转变是每一个员工的义务。让组织中的每一个人都参与到转变中来。
《公司理财》复习题
一、填空题
1. （会计报表）是在账簿基础上所做的进一步的浓缩，是对财务状况、经营成果的高度概
括。
2. （资产）是指企业拥有的或控制的，能够以货币计量的经济资源，它能够给企业带来未
来的经济利益。
3. （无形资产）是企业中没有实物形态、但是又符合资产定义的这一类资产，它能带来未
来经济利益，也能够货币计量，如专利权、商标权、著作权、土地的使用权等。 4. 负债按照流动性分为两大类，其中一年内需要偿还债务称为（流动负债）. 5. （利润）是企业最终的经营成果，由收入总额和费用总额决定。 6. 资产负债表是一个静态的会计报表，只描述了它在发布那一时点公司的财务状况。因此，
它反映的信息带有（时效性）。只要企业在经营，它的资金每时每刻都在运动，资产负债表只不过是截取一个相对静止的时点，把它的财务状况反映给报表的使用者，资产负债表每时每刻都是变化的。
7. 企业会计核算的原则是（权责发生制）.
8. （产权比率）反映了企业的所有者权益对债权人权益的保障程度。
9. 企业财务管理的目标是企业价值最大化，从静态角度来讲，首先是最大限度的（提高净
资产收益率）。所以，该指标不仅是企业获利能力指标的核心，而且也是整个财务指标体系的核心。 10. 一般来说，企业编制预算都不能太死，比较科学的编制方法就是在固定销售量的基础上
再增加不同的销售量的预算，给它一个浮动的幅度，这种预算就是根据不同的业务量编制不同的预算。我们把这种预算叫做（弹性预算），它更有利于企业对将来的生产过程的控制和管理。
11. 财务杠杆，又称为（资本杠杆），是指企业在作出资本结构时对债务筹资利用程度的控
制。
12. 资金成本包括用资费用和（筹资费用）两部分。
13. 在整个投资过程当中，尤其是长期投资中，应考虑两个主要因素，即货币的时间价值和
（投资的风险价值）。
14. 长期投资决策的依据、决策的基础是(现金净流量)。
15. 真正进行股票投资，最终还是要分析被投资单位的(内在价值).
16. (随机模式)是在现金需求难以预知的情况下进行现金持有量控制的方法。
14
17. 资产、负债、（所有者权益）、收入、费用和利润是我国会计工作的六个要素。这六项会
计要素是整个会计核算的基础。
18. （收入）是指企业业务中产生的收益，是企业销售产品、提供劳务所发生的和将要发生
的现金流入和债务的清偿。它是反映企业经营效益的一个基本指标。 19. 财务预测和财务预算的基础是（销售预测）.
20. （资产周转的快慢）直接决定了企业资金使用的效率和资产管理的水平。 21. 财务决策正确与否，取决于财务信息情报的收集、财务决策方案的设计、抉择和（审查）。 22. 理财过程中，从预测、决策、管理的角度把成本分成固定成本和（变动成本）两个部分。 23. 现金流量表的基础是（收付实现制）。
24. 某公司的?系数为2, 无风险报酬率为5%, 市场上所有股票的报酬率为7%, 则该公
司股票的报酬率应为（ 9% ）.
25. 某企业的固定成本总额为20万, 产品单价为5元, 单位变动成本为3元, 则该企业的
保本点销售量为 (10 )万.
26. 按税后利润扣除前一项后的(10% )提取法定盈余公积.
27. 反映企业财务状况的会计要素包括所有者权益、负债、（资产）.
28. 投资者在短期内无法以合理的价格卖掉债券的风险称为 (变现的风险). 29. 财务管理的目标是（企业的价值最大化 ）.
30. 法定盈余公积金超过资本总额的( 50 )%时，可以不再提取.
二、选择题
1:普通股筹资的必要条件中向社会公众发行部分不少于公司拟发行股本总额的（ ） 标准答案：C
A:35% B:20% C:25% D:30%
2:现金流动负债比越高表明这个企业偿债能力越（ ），风险越（ ） 标准答案：B
A:强；大 B:强；小 C:弱；小 D:弱；大
3:以下哪个不属于财务预测 （ ） 标准答案：B
A:资金预测 B:费用预测 C:利润预测 D:销售预测
4:根据会计等式, 负债与所有者权益之和为 ( ) 标准答案：B
A:利润 B:资产 C:营业收入 D:实收资本
5:反映企业经营状况的会计要素是 ( ) 标准答案：D
A:资产 B:负债 C:所有者权益
15