从个人领导力到组织领导力
——百年基业GDAL行动学习七步法
唐长军 北京百年基业管理顾问公司 首席顾问
郝君帅 北京百年基业管理顾问公司行动学习发展中心 首席催化师
曹慧青 北京百年基业管理顾问公司行动学习发展中心 顾问
TM
全球著名人力资源管理咨询公司DDI历时两年，对来自76个国家的1494名HR人士和12208名领导者进行专业调查后发布了“2008－2009全球领导力展望” （Global Leadership Forecast 2008|2009）的调研报告。报告指出：过去几年中，领导者的信心在不断下降，同时大多数领导者对其企业的培养计划不满意。为什么企业对于领导人才的培养给予了足够的重视，还会出现这些情形呢？ 一、
当前领导力培养工作中存在五大缺陷：
从全球领导力培养的实践来看，上述情形的出现主要是源于以下五大缺陷。 1、领导者没有得到适当的培养
《全球领导力展望》显示，仅有41%的领导者对其企业提供的领导力发展计划感到满意，比两年前发布的上一期《全球领导力展望》下降了12 个百分点。全球所有主要地区均呈同样的下降趋势，这表明领导力培养对象的不满情绪在不断加剧。
让领导者感到不满的还有培养方法。单一的常规的的培训方式很难帮助领导者很好地学习和发展。
2、培养计划实施不力
企业不愿意在领导力发展计划中耗时费力。高级管理人员甚至不愿意在培养工作中投入更多精力。据HR 人士统计，仅有35%的高级管理人员承担着成功实施领导力发展计划的责任。
3、继任规划不完善
被调查企业中，有半数已经制定了遴选高潜质领导者的程序；但只有不足五分之二的企业拥有高潜质人才的加速培养计划。尽管成为储备人才可以加速有潜力者在公司内的升迁，但如果没有具体的培养计划，他们仍然可能会受挫或失败。
4、跨国领导者被忽视
跨国领导责任重大。他们必须在复杂、微妙的环境中做出决策，了解文化间的细微差别，并采用相应的领导风格。大多数（61%）跨国领导者认为其上任准备一般或不足，缺乏面向跨国领导者的培养计划可能是原因之一。
5、“HR 与高管来自不同的星球”
多年来，企业一直要求HR 总监们成为高级管理层的战略合作伙伴，参与业务决策。目前，这方面已经取得了一些进展，但是还有许多工作要做。尽管《全球领导力展望》调查中有47%的HR 人士表示，首席执行官经常把他们当作战略合作伙伴，而在DDI 的另一项调查中（DDI-经济学人智库 2008），却发现只有30%的首席执行官是这样认为的。
上述情形在我们服务客户中，也是常常遇到。
这些问题背后的原因可以归结为三大类领导力发展模式的弊端：
1、 要么是企业仅仅关注个体领导力的发展，忽略了领导者成长的全方位需求； 2、 要么采用了一些授课等常规的领导力发展方式，忽略了学习与实践的互动； 3、 要么是领导力发展仅仅关注能力、素质、价值观、动机之类个体因素，脱离了企业
的战略和业务需要。
这些问题虽然突出，但是并非没有解决之道，百年基业基于多年研究和实践构建出的GDAL行动学习模式，可以非常好地解决上述问题。
二、
百年基业GDAL七步法
增长驱动型（Growth Driven Action Learning，GDAL）是百年基业提出的行动学习模式，通过GDAL七步法，可以系统破解上述三类领导力发展模式的弊端，在发展领导力的过程中促进组织业绩的提升。
“七步法”分别是获取支持、确定选题、组建小组、动员授权、研讨催化、执行辅导和总结固化，百年基业将其命名为行动学习的“七脉神剑”。下面就分别介绍“七脉神剑”的
各招各式。
1、 获取支持
行动学习项目对组织和个人具有非常重要的价值和意义。行动学习实施过程中会综合组织战略、组织文化、组织业绩、个人发展等要素，如果行动学习的开展没有获得组织高层领导的支持和持续关注，没有专门的推动部门，没有同组织的评估及激励制度相结合，特别是没有同组织的文化氛围相融洽，行动学习项目就无法在组织内真正得到实施，行动学习的方法和成果就无法在组织内得到持续的应用。
获取支持要求一开始就要获得高层的支持，并要把已获得支持的这个信息传递给参与者，使他们能够对项目建立信心。
在国内某知名地产企业的行动学习项目中，在行动学习项目启动前，百年基业与该企业高层多次沟通，并就以下问题达成了一致：选题、授权仪式、持续关注的关键节点、对项目成员的奖励和激励机制等。在项目的实施过程中，通过定期汇报、关键节点参与等形式，确保了高层对项目的追踪了解与支持。
本步骤的核心在于，使HR从一开始就和高管站在了一起，并一直在培养发展领导力方面并肩作战。 2、 确定选题
行动学习瞄准的都是组织中存在的困难复杂问题或任务，确定行动学习问题或任务对于整个行动学习过程至关重要，找准了问题，就已经解决了一半问题。
行动学习的问题或任务必须是组织真实存在的项目、挑战、难题或任务；问题的解决或任务的达成对组织、小组和每一位成员都具有重要意
义；小组得到充分授权采取解决问题的行动；同时，问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。
确定选题必须从以下几个方面进行考虑：
从选题的标准，我们可以看到，选题的过程本身就是一个综合考虑组织绩效与个人成长的过程，期望达成的效果也包括两个方面：一是组织所关注的问题的解决或目标的达成，从而促进组织的业绩；二是个人的学习和成长。只有符合这样的条件的选题，才可以促进小组成员的团队学习进程，才可能实现自我超越，培养系统思考能力，也才可以促使他们突破原
重要性迫切性成效性挑战性可控性推广性参与性创造性时限性来思维，改善心智模式。
上述某知名地产企业的行动学习项目中，我们采取的步骤是：先从业务部门中征集了9大问题，然后通过与公司高层的沟通，结合公司战略发展的要求和对项目参与者的期望，最终确定了两大主题作为项目的主题。
本步骤的核心在于，在发展领导力的始点就已经和组织战略和业务运营紧密融合在一起，领导力发展不再是空中楼阁。 3、 组建小组
行动学习过程是一个解决问题和培养人相结合的过程。行动学习项目的开展，必须基于确定的问题，结合需要重点培养或者考察的组织成员，运用专业工具对组织成员进行评估筛选，确定小组成员，组建行动学习小组。
小组的组建既35.3%聚焦型抽象概括思考型学习与决策风格测评结果综合分析?管理人员中以行动型和思考型为主，聚焦型和发散型人数较少。善于对问题进行综合思考，并采取行动尽可能快地实施决定，实现目标。行动型XXXXX学习与决策风格测评结果（N=17）具体体验发散型11.8%XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX17.65.3%行动型（n=6）思考型（n=6）聚焦型（n=3）发散型（n=2）积极实践XXXXXXXXXXXX观察反思XXX要考虑小组成员部门与层级的多样性，又要考虑对问题的贡献度，还要考虑与所确定选题所要求的资源掌控度。在实施过程中，百年基业通过学习风格测评、沟通与决策风格测评等工具，对小组成员的学习风格和沟通决策风格进行测评，并在些基础上对小组分组进行适当调整。在项目开始前，百年基业还会就测评的结果进行解读，使大家相互了解各自的不同学习或沟通风格，以便促进团队学习的顺利进行。
上图为国内某知名大型电力企业行动学习项目组成员学习与决策风格测评结果综合分析图
本步骤的核心在于，组织真正在选择需要重点培养发展的领导者进行培养，并且这些被培养者直接指向设定的组织需要解决的问题或任务，确保领导力培养不出现闭门造车。 4、 动员授权
在获得了支持、确定了选题和成功组建学习小组之后，行动学习项目就可以正式启动了。在动员会上发起人直接或者委派督导者要阐述行动学习项目的背景和任务，对行动学习小组成员提出期望和要求，对组长及小组成员进行明确的授权。
在国内某知名房地产企业的行动学习项目启动仪式上，所有项目组成员的直接上级到场参加，高层亲自做了动员讲话，分享愿景，要求参与者认真投入、要求参与者的上级全力支持，并签署了“授权书”。同时，小组成员也制订了自己的学习承诺，并在班长的带领下进行宣读，以正式的形式向全班承诺自己将以开放的心态，投入到行动学习项目之中。
本步骤的核心在于，确保组织能够投入大量资源来发展领导者，相应约束被培养者也要投入智慧和情感到领导力发展项目中，在契约精神下使领导力发展项目获得真正的支持和认同。 5、 研讨催化
本步骤是行动学习的主体步骤，根据情况导入必要的理论和方法，同时小组成员基于确定的问题，运用专业的方法和工具，结合质疑探询方法，对问题展开研讨和分析，提出解决方案，制定行动计划。
催化中一个非常重要的工具是质疑与反思，通过催化师的干预，促使小组成员悬挂原有的假设，认识原有的心智模式，并通过分享心智模式的方式，促进大家合力的产生，从而促进个人学习向组织学习的转化，实现个人领导力向组织领导力的跨跃。
上图是某知名地产企业在研讨催化过程中，小组成员关于集体研讨成功关键要素的思考的照片。从讨论结果中，我们可以看到，大家对于自己的心智模式的反思与共享已经发生了。
本步骤的核心在于，确保领导力发展项目不仅仅是传授一些知识和技能，而且可以深层次地修正或者重塑被培养者的心智模型，而这才是领导力发展项目的核心所在。 6、 执行辅导
本步骤是行动学习的主体步骤，是在第五步所制定的行动计划基础上，小组成员推进方案执行和计划落实，并在过程中反思和调整方案。催化师和业务导师要对执行过程进行及时辅导。
这是行动学习项目区别于一般研讨式学习项目的一个关键环节。行动学习项目不但要让参与者通过团队学习、反思与质疑等环节制订方案，还要在实际工作中依据自己所制订的行动计划实施方案，并在方案实施过程中进行再次反思，从而促进学习的真正发生。
百年基业认为，行动学习项目必须通过学习与实践的结合，在实际工作中促使参与者实