高层管理人员考核方案
（标配版）
一、考核维度
本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果：
（1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。
（2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 管理绩效 周边绩效 权重 60% 20% 20% 考核主体 直接上级 直接下级 备注 季度得分的算术平均 相关部门同级人员 详见附件 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数*20%+周边绩效考核分数*20%
无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%，无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30%
二、考核程序
1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核；
2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划；
3、行政策划部将考核结果整理归档。
三、考核表格见附件
附件一：管理绩效考核指标定义表 A 评价等级 超出目标 分值区间 26—30 与下属沟通顺利，人际关系和谐;下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 帮助全部下属明确自己的发展通道，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 达到目标 21—25 接近目标 16—20 远低于目标 0—15 B C D 沟通效果 工作分配 难以和下属沟与下属保持良能与下属沟通，通，下属不愿意好的关系，经常但存在沟通不和上级沟通，上与下属进行有完全的现象 级难以了解下效的沟通 级想法 给下属分派工给下属分配工根据下属的个作基本能让下作存在较大问性和能力合理属满意，没有明题，导致下属严地分配工作，并确的忙闲不均重不满意；基本能给予必要的现象；有时会指不能指导下属指导 导下属工作 工作 对下属的自身不能让下属明关心大部分下发展会提出一白自己的发展属的个人发展，些意见，也能偶方向，并且基本并能提出改进尔提出改进要不能之处下属的要求或建议 求 的改进点 下属发展 管理力度
下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属其他部门员工下属行为 下属行为 行为 仿效的榜样
附件二：管理绩效评分表
被考核人： A 评价等级 超出目标 分值区间 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 26—30 达到目标 21—25 接近目标 16—20 远低于目标 0—15 B C D 注： 本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
附件三：周边绩效考核指标定义表 A 评价等级 超出目标 分值区间 21—24 达到目标 17—20 接近目标 13—16 远低于目标 0—12 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 其他部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 B C D 主动性 经常主动去其几乎不去其他有时去其他部他部门询问，是部门询问，是否门询问，是否有否有工作协作有工作协作需工作协作需要 需要 要 其他部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其他部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 其他部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 响应时间 尽快协助，解决尽快协助，解决尽快协助，解决对于需要协助解决问题时间 问题远低于预问题在预期时问题超出预期解决的问题根期时间 间内 时间 本不予处理 协助工作完成后，每次都及时信息反馈时间 将完成情况反馈到要求协助部门/人员 服务质量 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常满意 较满意 太满意 不满意
附件四：周边绩效评分表
被考核人： A 评价等级 超出目标 分值区间 主动性 响应时间 21—24 达到目标 17—20 接近目标 13—16 远低于目标 0—12 B C D 解决问题时间 信息反馈时间 服务质量 注： 本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。