房地产工程全成本管理讲座
房地产工程全成本管理讲座提纲
一、房地产工程全成本观念剖析
1 树立全成本观念
①施工阶段
---承建商的全成本、开发商的阶段性成本。
②开发全过程（按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；按成本类型分：土地成本、工程成本、财务成本、管理成本、营销成本） ----开发商最关注。 ③产品寿命周期成本
---品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。
对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商业地产项目，营运成本尤其重要。
2 项目开发阶段与成本控制的能动关系
2.1 可研阶段
2.2 设计阶段
2.3 招标阶段
2.4 施工阶段
2.5 结算阶段
3 房地产成本管理的发展趋势：核算型－控制型－创造型。
4 提升价值的五种途径：价值工程的基本公式：V=F/C。
5 成本型城市与产品型城市
5.1 成本型城市是指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、武汉、长
沙、东莞等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。
5.2 产品型城市是指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上海、广州、
北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。
5.3 成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投
标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。
5.4 产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把
握反而显得重要。
5.5 对于一个新入行的房地产企业，最好先在产品型城市试手。
6 谁是控制工程成本的核心部门
6.1 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门 。
- 4 - 内部培训 机密资料
6.2 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门 。
6.3 观点三：项目部是工程成本控制的核心部门 。
6.4 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。
6.5 观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。
6.6 营销部？财务部？
7 点评目前流行的工程成本控制观点
7.1 工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段占有70～
80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～20％，这是目前比较流行的观点。
7.2 传统设计管理局限分析。
7.3 房地产设计阶段管理全新定义：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了
要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。
7.4 现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结构、设备）、竖
向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。
8 工程成本控制的投资理念：房地产成本控制不等于省钱，低成本不等于高利润。
9 工程量清单的威力
9.1 为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程
师算不过施工单位的工程师呢？◆这是信息对称与不对称的问题。
9.2 相对于在建筑市场一线摔打滚爬的承建单位，房地产企业对建筑市场成本把握，永
远都是外行。
9.3 房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法－货比三家、
事前控制。
10 工程成本与财务的关系：作为工程成本管理，一项重要而又关键的工作是要配合财务部
门分析现金流，特别是融资能力不强的企业，甚至是要利用工程规律，尽量降低项目对现金流要求。
11 工程成本控制体系中最难的是什么？
11.1 工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会工程资源、市场工程成
本资源的把握。
11.2 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量
也好，最重要和最核心的是对社会工程资源的把握与配置。
11.3 对社会工程资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成
本控制，都可能是事倍功半的事情。
11.4 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。
二、房地产企业全成本管理套路
1 公司经营层面
- 5 - 内部培训 机密资料
1.1 项目的可行性研究（经营方式、营销手法、产品方案、开发沟通），
1.2 高端信息的重要性，探索摊薄地价挖掘土地价值。
1.3 点评不同的经营模式。房地产经营模式，详见链接。
1.4 现金流测算以及融资。
2 2产品定位层面(强化产品定位成本控制 )
2.1 项目营销产品定位，明确产品功能和技术参数，确定产品选材用料标准。
3 3、规划、设计层面(优化设计成本控制 )
3.1 控制项目规划设计指标；控制建筑设计方案的科学合理性；控制结构、水、电、设
备的设计参数；控制二次设计；控制材料、设备的选用。
4 工程层面(固化工程成本控制)
4.1 编制工程成本控制指标，为工程成本动态控制打下基础。
4.2 建立承建商、材料供应商资源库，优选工程资源。
4.3 制定规范的工程成本控制流程，比如：招标程序、签证控制程序、结算程序等。
5 后评估。工程结束后，对工程成本管理进行后评估总结，建立工程成本数据库。
三、项目成本定位与目标成本测算阶段控制
1 房地产工程选材用料程序化——打破策划、设计、工程、成本部门障碍，实现甲方产品定
位，详见链接。
2 房地产工程目标成本设定与动态控制，详见链接1、链接2。
3 房地产设计管理流程的优化，是保证工程大总包的前提，详见链接。
四、房地产工程招标采购与合约阶段的成本控制
1.1 房地产工程招标计划，详见链接。
1.2 房地产工程合同范围管理要清楚，详见链接。
1.3 房地产工程技术措施与质量标准要明确，详见链接1、链接2、链接3。