人力资源管理的模式：1、产业模式（主要关注劳工关系的协调） 2、投资模式（主要关注公平就业机会） 3、参与模式（主要关注团队合作）
4、高灵活模式（主要关注如何理解和把握不 断变化的趋势）
人力资源管理发展趋势:1、人本管理成为人力资源管理的中心思想 2、人力资源管理全面参与组织战略管理过程 3、人力资源管理全球化
4、人力资源管理的重心为知识型元员工管理 5、人力资源管理的新职能是向员工提供提供 客户化的人力资源产品与服务
七.战略性人力资源管理概述
战略性人力资源管理：指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。
其所要强调的是核心理念是：人力资源管理必需能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势
战略性人力资源管理的特点
1、它代表了现代企业一种全新的管理理念 2、它是对人力资源战略进行系统化管理的过程 3、它是现代人力资源管理的发展的更高阶段
4、它对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求
战略性人力资源管理的衡量标准
1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度 4、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度
人力资源战略的含义：所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南
人力资源的类型
根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略分为三种 1、诱引战略（不培养，通过高报酬吸引人才）
2、投资战略（组织自己培养来获得高素质员工，注重培训开发）
3、参与战略（给予员工较多决策参与机会和较大参与权，使员工在工作中有更多自主权，有效降低成本）
根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可能因组织变革程度的不同而采取以下四种策略
1、家长式人力资源战略（指令式为主)
2、发展式人力资源战略（咨询式管理为主，指令式管理为辅） 3、任务式人力资源战略（指令式管理为主，咨询式管理为辅） 4、转型式人力资源战略（指令式管理与高压式管理并用）
舒勒将人力资源管理分为三种类型
1、积累型战略-长远观点看待人力资源，注重人才培训 2、效用型战略-短期观点看待人力资源管理，较少提供培训
3、协调型战略-介于积累性战略和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要在同事间保持良好的 人际关系
一个组织战略一般包括以下三个战层次
1、组织战略，又称公司战略或企业战略（到哪去竞争） 2、经营战略，又称竞争战略（如何竞争） 3、职能战略（我们凭什么来竞争）
人力资源战略是职能战略的一种
人力资源战略与组织经营战略的匹配有以下三种 1、与低成本战略相匹配的人力资源战略 2、与差异化战略相匹配的人力资源战略 3、与集中化战略相匹配的人力资源战略
第二章：员工激励
激励的含义:“激励”一词原为激发鼓励之意。在管理语境中，“激励”的过程，简而的说，就是激发和鼓励组织成员工作的积极性和创造性的过程。激励的首要因素是激发动机，即通过某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，进行内驱性的主动完成组织期望目标的心理活动过程。
激励的作用：组织目标对的实现主要依赖于员工，对员工的有效激励，可以点燃员工工作的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来 ，为实现组织的远景目标奉献自己的热情。
主要表现在三个方面：1、吸引并留住人才
2、提升员工素质，开发员工潜能，提高工作 业绩
3、营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化
马斯洛的需要层次分为：1、生理的需要(最低层次的需要） 2、安全的需要 3、爱和归属的需要 4、尊重的需要
5、自我实现的需要（最高层次的需要）
正确理解马斯洛的需要层次理论：一般来说，人的需要是分等级的，在较低层次的需要得到满足后，人才会产生更高一层的需要，即是人按照上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。最基本的需要是生理需要，然后依次是安全的需要、爱的归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。一旦较低层次的需要得到满足，它就不再成为激励的因素，而较高层次的需要就变成新的激励因素，只有未被满足的需求才能激励个体。
ERG理论（由美国学者阿德福提出）分为三个层次：1、生存需要 2、关系需要 3、成长需要
激励过程：ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要还会使人们倒退去追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。
具体激励过程图如下P76 需要得到满足 重新衡量和评估需要 奖励或惩罚 绩效评价 需要未满足 内心不平衡 寻找和选择满足需要的途径 能力 导向目标的行为和绩效 ERG具体理论：生存需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈 关系需要得到的满足越少，对生存需要的渴望就越强烈 生存需要得到的满足越多，对关系需要的渴望就越强烈 关系需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈 成长需要得到的满足越少，对关系需要的渴望就越强烈 关系需要得到的满足越多，对成长需要的渴望就越强烈 成长需要得到的满足越多，对他们的渴望就越强烈
激励-保健双因素理论（由赫茨伯格提出）主要观点：
1、“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”，他修正了传统的认为满意的对立面是不满意的观点，认为满意和不满意是有本质差别的。影响人的工作动机的因素应该分为两类：一类是激励因素，即能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素。激励因素多是与工作本身的性质有关的因素，如个人发展前景、充满晋升的机会、得到认可、富有责任感、富有成就感。保健因素则多与工作环境和工作条件相关，包括上司监督、薪金、公司政策、工作条件、与他人的关系、工作的安全性等，这类因素如果得不到改善，就会导致员工不满，但满足了员工这方面的需要，就会消除不满。
2、激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。激励因素的满足能产生激励作用，而保健因素的满足不会起到激励作用，只不过是没有让员工产生不满情绪。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并不必然带来工作“满意”。激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。
保健-激励双因素理论告诉人们：满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏他们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。
维克多.弗鲁姆于1964年在其著作《工作与激励》中提出了激励的期望理论： 动机强度(M)=效价（V)*期望概率（E)