目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化—即吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。
十八、怎样做才能提高领导工作的有效性
㈠组织对领导工作的要求
⒈要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。 ⒉要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥。 ⒊要求领导者加强直接管理。
⒋要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。
⒌要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性。 ⒍要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。 ㈡领导者自身素质的提高
领导者的素质水平是影响领导活动效果的最重要因素之一。面对市场的激烈竞争和领导队伍的现实状况，尽快地提高领导者的素质水平，是整个领导活动中的关键一环。它既是当务之急，又是百年大计。总体来说，提高领导者的素质不外乎两个基本的途径，即理论学习和亲身实践。 ㈢领导者选聘
一个组织领导班子的素质对组织的兴衰存亡具有决定性作用，而要造就一个高素质、强有力的领导班子，就必须抓好选聘这个关键环节。 ⒈选聘的标准
⑴领导者应具备的素质和能力 ⑵职位的要求 ⒉选聘的途径 ⑴从组织内部选聘 ⑵从组织外部招聘 ㈢选聘的方法
⒈工作模拟法（情境模拟法） ⒉实绩考核法 ⒊分解协调法 ⒋面试
㈣领导班子结构
为提高领导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的。领导班子结构是指为了实现领导班子的预定目标，把不同类型的领导者按照一定的程序和比例进行有机的组合。领导班子结构是否合理，对一个组织的效能有很大影响。一个合理化的领导班子结构包括：梯形的年龄结构；互补的知识结构；配套的专业结构；叠加的智能结构；协调的气质结构。
㈤领导艺术
现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题，这就要求有高超的领导艺术。所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。 ⒈待人艺术，包括对待下级的艺术；对待同级的艺术；对待上级领导的艺术 ⒉提高工作效率的艺术
提高领导的工作效率是一项十分重要的领导艺术。国外不仅有专门的论著，而且有专门的训练班对领导进行提高工作效率的训练。要想提高领导的工作效率，必须注意以下几点： ⑴领导者必须干领导的事。
⑵任何工作都要问三个“能不能”。 ⑶要不断地总结经验教训。 ⑷提高会议效率。 ⑸善于运筹时间。 ⑹要精兵简政。
十九、影响个人是否能够体验到工作压力的因素是什么？
组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。
压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。
二十、什么是组织文化？企业文化的构成
组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。 组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
⑴物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。对企业来说，它一般体现在企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等方面。
⑵制度层是组织文化的中间层次，又称为组织文化的内层。它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的行动准则，主要包括工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗等。
⑶精神层是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础与
原因。它的有无是评价一个组织是否形成了自己组织文化的主要标志和标准。一般包括组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织道德和组织目标等。
二十一、组织设计的原则
建立一个开放体系的组织机构，必须遵守以下基本原则： ⑴目标明确、功能齐全。
⑵组织内部必须实行统一领导，分级管理。 ⑶有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。 ⑷有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。 ⑸既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。
⑹明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。
二十二、组织变革的基本动因
组织变革是一个相当广泛的概念，最初仅是在一般意义上对组织某些部分或某些方面进行变革和修正，随着社会的发展对组织提出越来越高的要求，现在已发展到对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法，成为组织行为学的一个专门的研究领域。 ⒈ 组织变革的内在基本动因
引起组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面。 ⑴组织目标的选择与修正 ⑵组织结构的改变 ⑶组织职能的转变
⒉组织变革的外部驱动因素
引起组织变革的外部因素可以归纳为以下几个方面。 ⑴科学技术的不断进步 ⑵组织环境的变动 ⑶管理现代化的需要
二十三、组织柔性化特点的表现？
组织柔性化即在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的的团队是组织。其特点表现为两个方面：
1. 集权化和分权化的统一。 2. 稳定性和变革性的统一。
二十四、组织发展战略措施
为实现组织发展的目标，可采取以下战略措施：
⒈激发组织的创新
⒉发展的价值观与可持续发展 ⒊危机管理与风险管理 ⒋知识管理 ⒌工作生活质量
⒍创建学习型组织
二十五、领导权力及其分类
在领导过程中，领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。
个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。 如果细加分析，可将权力的基础分为五类： 1.惩罚权 2.奖赏权 3.合法权 4.模范权
5.专长权惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人的满意程度是不同的。
案例分析
1、王安电脑公司。
王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此，仅1952年－1983年每年的营业额以40％－50％的速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每
个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。
理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。
信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。随着公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都爱听。王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。 此外，王安公司很少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。王安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。 思考题：
1.根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？
2.如果用M(积极性的高低)=E(期望值)?V(效价)来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？ 参考答案
答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅是怎样对下级进行指导和监控，而更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否被接受的感情以及他们的归属感和身份感；第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中