国泰君安证券股份有限公司 岗位管理试行办法
位说明书中。
第六章
岗位评估
第十四条 岗位评估的目的在于根据各岗位的职责与设立目的，公平公正地确定其在公司岗位体系中的相应位置。
第十五条 岗位评估的内容：从技能知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个方面评估公司各个岗位价值等级。
技能知识：本因素衡量工作所需特定领域的专业知识，权重为15%； 业务专长：本因素衡量工作所具备的公司所属产业的营运知识，权重为15%；
团队领导：本因素衡量领导及指导他人所需负担的责任，权重为15%； 解决问题：本因素衡量数据分析及问题判断所需的能力，权重为15%； 影响性质：本因素衡量职位对营运效益所需承担的责任，权重为15%； 影响领域：本因素衡量职位对营运效益影响的范围，权重为15%； 人际关系技巧：本因素衡量职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度，权重为10%；
第十六条 岗位评估的原则 （一）
对岗不对人：岗位评估是对岗位进行评估，而非针对人，
即评估岗位的基本任职要求，而非在职员工能力与经验；
（二）
内部公平：岗位评估应综合观察其所在部门上下级岗位
的汇报关系，以及其他相关部门对应岗位的相互关系，以保证其职级能正确反映该岗位在公司内的相对价值，以体现内部公平的原则。
第十七条 岗位评估的流程 （一）
首次岗位评估：由人力资源总部对公司所有岗位进行岗
位评估，评估结果报公司总裁办公会议审批。
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（二） 日常岗位评估：如有岗位的增设、删减、调整岗位职责
时，需要重新进行岗位评估。对于新设岗位或工作内容有重大变化的岗位，应在其设立或调整后的六个月内进行第二次评估。
第七章
员工岗位聘用管理
第十八条 岗位聘用实行集中管理，分级聘用。公司对所有员工的岗位聘用进行集中统一管理，不同岗位员工的聘用分别由党委会、总裁办公会议、人力资源总部管理。
党委会聘用的岗位包括：总部部门总经理、分公司和区域营销总部总经理。
总裁办公会议聘用的岗位包括：总部部门副总经理、总监、董事总经理等岗位，分公司和区域营销总部营销总监、营运总监等岗位。
人力资源总部或相关部门根据授权聘用的岗位包括：除上述岗位外公司其他岗位。人力资源总部也可以根据需要授权分支机构对指定岗位进行岗位聘任。
第十九条 岗位选聘程序
（一）由党委会和总裁办公会议聘用岗位的选聘程序
1、相关职能部门确定该岗位的岗位职责、任职资格和选聘方式。 2、确定候选人：通过搜索关键人才库或后备管理人才库、直接上级和分管公司领导推荐、公开招聘三种方式确定候选人。
3、候选人评估：准备候选人过去的工作经历、绩效成绩和360度反馈结果，并组织候选人评估小组，成员包括人力资源总部、该岗位上级、分管公司领导、有关专家等，对候选人进行能力评估，如需要可选择笔试、案例分析、测试等评估方式，形成评估意见提交党委会或总裁办公会议。
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4、党委会和总裁办公会议根据组织程序审批。
5、聘用面谈：相关负责人与受聘人进行面谈，讨论其优点、缺点以及能力发展计划。
（二）由人力资源总部或相关部门根据授权聘用岗位的选聘程序 1、相关职能部门确定该岗位的岗位职责、任职资格和选聘方式。 2、确定候选人：通过搜索关键人才库、直接上级推荐、公开招聘三种方式确定候选人。
3、候选人评估：相关职能部门与空缺岗位所在部门负责人共同对候选人进行面试评估，如有需要可进行笔试，最终结合候选人过往工作经历、绩效成绩、360度反馈结果、笔试成绩和面试结果确定空缺岗位最终人选。
对于分支机构相关岗位，可以授权区域营销总部、零售客户总部、营运中心对候选人进行能力评估并确定最终人选。
第二十条 公开招聘的有关程序。
公开招聘分为内部公开招聘和对外公开招聘，内部招聘是指将空缺岗位公布在公司内部网上，公开接受公司员工的报名申请；外部招聘包括在报纸、网站等公开媒体发布空缺岗位招聘信息，委托猎头推荐以及公司内外部推荐等方式接受外部人员的报名申请。内外招聘的人选均须由“五人小组”面试后进行无记名投票决定是否通过。
（一）发布招聘信息、接受报名申请、任职资格审核。
人力资源总部视情况发布内部或外部招聘需求，接受报名，并根据岗位任职资格要求进行任职资格的审核。
（二）初选面试、笔试
空缺岗位上级或相关职能部门对符合任职资格要求的人选进行侧重于专业的面试，并根据岗位特点和应聘对象情况决定是否需要进行笔试。
（三）“五人小组”现场面试程序
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初选合格的人选上“五人小组”面试。“五人小组”由招聘部门负责人以及面试当天随机选取的三位总部部门负责人组成，组长为人力资源总部负责人。包括党办、纪检监察等部门在内的各部门负责人是“五人小组”的组成人员。
1、空缺岗位上级向“五人小组”介绍入围人选的有关专业技能特长及初选有关情况；
2、“五人小组”对入围人选进行现场面试； 3、“五人小组”进行现场无记名投票。
（四）将“五人小组”投票通过的候选人履行审批确认手续。 第二十一条 岗位调整。为了做到适岗适任、人岗相宜，充分发挥员工潜能，公司需要对员工岗位进行动态变动与调整。岗位调整包括不适任岗位调整和轮岗（分支机构相关负责人轮岗适用证监会关于营业部负责人的相关轮岗规定）。
（一）不适任岗位调整。
出现下列情况之一者，将不再进行本岗位的聘任或向下调整岗位：年度绩效等级为E或连续两年绩效等级为D；连续两年年度360度反馈结果发现能力不能满足岗位要求；严重的违反纪律和失职行为的；公司规定的其它情况出现时。
（二）轮岗
轮岗主要适用于公司关键岗位上的优秀员工，目的是关键人才培养和后备管理人才储备。轮岗可在公司总部各部门之间，公司总部与分支机构之间和分支机构之间进行。
第八章
储备发展岗的岗位管理
第二十二条 储备发展岗是指总部员工申请参加由公司出资进行脱
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产学习、培训或实习的岗位。其目的在于提升总部员工的专业化水平。
第二十三条 储备发展岗可由员工本人申请，公司批准。储备发展岗员工在培训期间，可参加公司的内部公开招聘。
第九章
附则
第二十四条 本办法自通过之日起实施，现有相关制度、规定如有与本办法不一致的，以本办法为准。
第二十五条 本办法由总裁办公会议负责解释，涉及党委会聘用岗位的，由党委会负责解释。
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