战略规划的陷阱和谬误
规划如果是万能的，那就毫无价值。
亨利〃明茨伯格
规划者通常指责所谓的?战略规划?存在的问题就是一系列?陷阱?——缺乏高级管理层的支持以及组织氛围与规划不相容。但也许正是规划阻碍了规划者需要的支持，而且规划本身也可能营造了一种与有效战略制定不相容的氛围。因此，真正的问题也许并不在于这些陷阱，而在于一系列更深层的?谬误?，最突出的是以下三方面：预测非连续事件的能力；战略家能够脱离战略制定的主题；战略制定过程能够正规化。本篇文章的主要结论就是：?战略规划?是一种矛盾的说法。
假设的规划陷阱
多年来，许多公开发表的研究都指出了规划的?陷阱?，最著名的也许就是对几百家大公司进行的Steiner调查。在这项调查中，有两大陷阱表现得比较突出：规划缺乏高级管理层的支持；组织?氛围?与规划不相容。表1列出了Steiner的10个陷阱：可以说有六七条与这两大陷阱有关（第1、2、4、7、10条与第一大陷阱有关，第9条也许也与第一大陷阱有关，第6条与第二大陷阱有关）。
表1：?公司规划的陷阱?具体表现 1、 高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责； 2、 高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑； 3、 没有制定出适合为制定长期计划奠定基础的公司目标； 4、 没有适度参与主要员工的规划过程； 5、 没有将计划当成衡量管理业绩的标准； 6、 没有营造一种与规划相容的公司氛围； 7、 假定公司总体规划与整个管理过程无关； 8、 公司规划系统被注入了过多的正规性元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥； 9、 高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划； 10、 高级管理层始终拒绝采用正式的规划机制，他们总是根据直觉做决策，这与正规的做法相抵触。 从某种意义上说，这些陷阱都是在指责疏于职守的管理者和机能障碍的组织才有罪，与规划者本身或规划系统无关。用Abell和Hammond的话来说，?导致规划问题的根本原因，一般不是规划过程或分析方法存在什么技术缺陷，而是人员和管理方面的问题。?而且，?人的本性才是导致规划问题的根源。?这似乎意味着，?如果不是这些烂人的话，这些系统都能运作得很好。?但是，除非组织为了规划而愿意将人排除在外，否则要解释规划中存在的问题，我们最好另谋他路。
高级管理层支持规划?陷阱?的事一点都不新鲜。战略规划肯定是所有管理技巧中高级管理层最重视的一种。比方说，在20世纪
80年代初，当杰克〃韦尔奇接管通用电气公司首席执行官一职时，美国最著名的战略规划系统就遭到了破坏。是韦尔奇掌握了Steiner、Abell和Hammond不太了解的某些信息吗？还是通用电气公司的管理层以前过于重视战略规划？
与战略规划不相容的氛围可能与整个组织的效益相容吗？比方说，某种氛围可能与重大变革相容但排斥战略规划吗？换而言之，对战略规划有利的氛围必然对有效的战略思考和战略行动有利吗？
在对这些差不多的主题进行考察时，我会使用我对规划下的狭义定义。我把规划定义为产生明确结果的正规化程序，以综合决策系统具体表示。换而言之，规划与正规化有关，也就是说，将一个过程分解成明确的步骤。因此，规划与?理性?分析有关。
当然，规划一词的用途很广。对某些人来说，跑到山上的疗养院去讨论战略也是一种规划。这种做法理论上没有什么问题，但如果把规划广义地定义为管理的代名词，那?规划?这个词还有什么独立存在的必要？Wildavsky有一篇文章的标题说得很好，?规划如果是万能的，那就毫无价值。?不过，事实上，现在有一个非常严重的问题：规划这个词里隐含着一种正规理性的意思，似乎称为?规划?后，所有事情就会骤然全都各就各位了——议程也确定了，流程也分解了（?我们上午讨论目标，下午讨论优势和劣势?），日程安排也明确了（?周二下午5点之前讨论公司战略，周四中午之前讨论经营战略?）。因此，与其说战略规划代表战略思考，还不如说是代表关于战略的正规化思想——只是将某些战略思想进行合理解释、分解或清楚说明。我们将在这个狭义定义的前提条件下重新考察规划陷阱。
承诺的陷阱
这个陷阱不只是?管理是否按照规划的要求进行?的问题，还是（1）规划是否按照管理的要求进行；（2）按照规划的要求行事是否就意味着按照战略和战略制定过程的要求行事；（3）规划的本质是否真的推动管理层按照自己的要求行事。我的意见是，上述每个问题的答案都是?否?。
我们将实干型管理风格与战略型管理风格进行比较。前者注重员工的工作过程。实干型管理风格是为员工找到一条解决问题的途径，并鼓励员工充满热情地沿着这条路走下去。而后者是先确定目标，然后再逆向规划。这种方法往往没有什么吸引力，因为，客观性往往意味着把人当成物体。如果还有谁怀疑规划风格的话，他可以考虑一下Igor Ansoff所说的话：最根本的方法就是消除差异的一连串步骤：首先确定公司的目标集合；然后判断各目标目前的状态；最后确定两者之间的差异（我们也可以称之为?差距?）。接着要开始寻找一种战略来缩减这种差距。我们要对战略的?差距缩减?属性进行检验，如果结果比较令人满意（也就是说差距基本消除），这种战略就可以接受。如果差距只消除了一部分，那只能暂时接受这种战略，同时再继续寻找其他战略；如果这种战略基本上不具备什么消除差距的能力，那就应该抛弃这种战略，再继续寻找其他战略。
人们有时会忽略，其实根本不存在通过某种正规程序规划出的?最优?战略。预期战略本身并没有价值。用菲力普〃塞茨尼克的经典之句来说，只有当人们采取行动给战略注入活力，战略才有价值。
无论人们在战略规划问题上有多少口舌之争，战略规划的真正目的，是削弱管理层制定战略的权力。规划的相关文献中对直觉的
传统描述，将这种正规化效应表现得淋漓尽致。规划方面成果最多的专家George Steiner说过，?如果一个组织由一些直觉敏锐的天才来管理的话，正规的战略规划就没有存在的必要了。但这么幸运的组织能有几个呢？就算组织幸运地有这种直觉型管理者，那这些直觉专家的判断永远都对吗？?在发表成果的数量上紧随Steiner之后的Peter Lorange说：?首席执行官一般不应过度介入战略规划过程，而应成为一般意义上的‘设计师’。?如果战略规划领域的著名专家对于高级管理层和关键的管理过程都持有这种观点，那我们怎么能指望高级管理层按照规划行事呢？
在中低管理层上，这个问题更严重，因为规划往往成为高层管理者直接控制中低层管理者的工具。Ansoff甚至就这个?天真的规定?发表言论：?如果低层管理者不愿意规划，那就搬出大老板来吓唬他们，并告诉他们大老板喜欢规划。?难怪韦尔奇从?一个独立的官僚式规划机构?手中夺过通用电气的控制权之后，通用电气的大老板接受《商业周刊》记者采访时言辞会那么激烈。韦尔奇只是想根据自己的战略行事，为此他必须与规划者对抗！
真正的战略家经常要为日常事务出谋划策，而真正的战略就是在这种妙手偶得的方式中琢磨出来的。
规划者通常指责所谓的?战略规划?存在的问题就是一系列?陷阱?，但真正的问题也许并不在于这些陷阱，而在于一系列更深层的?谬误?，最突出的是以下三方面：预测非连续事件的能力；战略家能够脱离战略制定的主题；战略制定过程能够正规化。
对我来说，假设的规划陷阱、承诺的陷阱、变革的陷阱和政治陷阱都是战略规划的陷阱，但真正的问题比这些要深入得多。我要具体讨论三个?谬误?，最后将这三个谬误总结成一个大谬论。